最近好多醫(yī)院管理者都在吐槽，績(jī)效考核溝通輔導(dǎo)機(jī)制看著挺正規(guī)，實(shí)際用起來(lái)就像擺設(shè)。明明花了大價(jià)錢搞系統(tǒng)、定指標(biāo)，結(jié)果臨床科室不買賬，績(jī)效數(shù)據(jù)擺在那兒也沒(méi)人看，最后變成"填表游戲"。今天道恒醫(yī)管中心就掰開(kāi)揉碎了聊聊，這些溝通輔導(dǎo)機(jī)制為啥失效，又該怎么救活它。

問(wèn)題到底出在哪里？

現(xiàn)在很多醫(yī)院的績(jī)效溝通存在三個(gè)要命的問(wèn)題。

第一個(gè)是數(shù)據(jù)反饋太慢，有的醫(yī)院還在用紙質(zhì)月報(bào)，等科室拿到上個(gè)月的數(shù)據(jù)，黃花菜都涼了。像浙江某腫瘤醫(yī)院沒(méi)改革前，績(jī)效數(shù)據(jù)要拖20多天才能到科室手里，人家臨床醫(yī)生早忘了當(dāng)時(shí)為啥被扣分。

第二個(gè)問(wèn)題是定指標(biāo)的和干活的互相不搭界，管理部門(mén)坐在辦公室里琢磨出來(lái)的KPI，臨床一看就搖頭：這個(gè)指標(biāo)和咱們看病救人有什么關(guān)系？比如有醫(yī)院把論文數(shù)量定成主要考核項(xiàng)，結(jié)果醫(yī)生都忙著寫(xiě)文章，門(mén)診質(zhì)量反而下滑。

第三個(gè)毛病是溝通全靠開(kāi)會(huì)，科主任既要管業(yè)務(wù)又要應(yīng)付各種績(jī)效面談，最后只能隨便應(yīng)付了事。

破局關(guān)鍵看這三點(diǎn)

現(xiàn)在說(shuō)解決辦法。

第一招得把數(shù)據(jù)反饋從"老爺車"升級(jí)成"高鐵速度"。浙江那家腫瘤醫(yī)院搞了個(gè)移動(dòng)端實(shí)時(shí)系統(tǒng)，醫(yī)生做完手術(shù)就能在手機(jī)上查績(jī)效數(shù)據(jù)，哪里做得好哪里要改進(jìn)一目了然。這么一改，他們科室目標(biāo)達(dá)成率兩年從65%躥到92%，績(jī)效申訴直接少了七成多。

第二招得讓懂臨床的人參與設(shè)計(jì)指標(biāo)。道恒醫(yī)管中心幫醫(yī)院推的"科主任+運(yùn)營(yíng)助理"模式挺管用，運(yùn)營(yíng)助理天天泡在科室里，既懂醫(yī)療流程又明白管理需求，制定的指標(biāo)臨床愿意認(rèn)。

第三招得學(xué)工廠里的PDCA循環(huán)，不能光考核不改進(jìn)。廣州有家醫(yī)院每月績(jī)效會(huì)不是光念報(bào)告，而是帶著科室找問(wèn)題根源，上個(gè)月手術(shù)室接臺(tái)慢，這個(gè)月就專門(mén)盯著整改，改好了還要回頭看效果。

具體怎么落地操作

先說(shuō)移動(dòng)端系統(tǒng)這事?，F(xiàn)在很多醫(yī)院用的系統(tǒng)還停留在電腦端，其實(shí)技術(shù)上沒(méi)多難，關(guān)鍵是要把數(shù)據(jù)顆粒度做細(xì)。比如把每臺(tái)手術(shù)的耗材成本、患者等待時(shí)間這些關(guān)鍵數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)推送給主刀醫(yī)生，比月底給個(gè)總分有用多了。

再說(shuō)雙軌輔導(dǎo)，科主任主抓業(yè)務(wù)方向，運(yùn)營(yíng)助理負(fù)責(zé)把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)翻譯成績(jī)效語(yǔ)言，倆人每周碰頭一次，既能及時(shí)糾偏又不耽誤看病。最后這個(gè)PDCA循環(huán)，得有專人盯著閉環(huán)。北京有家醫(yī)院在績(jī)效辦設(shè)了整改督辦崗，每個(gè)問(wèn)題都要明確責(zé)任人、整改期限，下個(gè)月查臺(tái)賬看落實(shí)，沒(méi)完成的在績(jī)效會(huì)上點(diǎn)名。

這些辦法看著簡(jiǎn)單，其實(shí)藏著三個(gè)門(mén)道。一是別把績(jī)效溝通當(dāng)額外任務(wù)，得把它揉進(jìn)日常業(yè)務(wù)流程里；二是溝通要用醫(yī)護(hù)聽(tīng)得懂的語(yǔ)言，少擺管理術(shù)語(yǔ)；三是整改要見(jiàn)真章，不能每次都說(shuō)"下次注意"。把這些做到位了，績(jī)效考核才能真正變成提升醫(yī)療質(zhì)量的幫手，而不是添亂的累贅。