2020年6月，國家衛(wèi)生健康委員會同國家中醫(yī)藥局聯(lián)合印發(fā)了《關于開展“公立醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)濟管理年”活動的通知》（國衛(wèi)財務函〔2020〕262號）（以下簡稱《通知》），其中第16條提出：“醫(yī)院可以單獨設置運營管理部門，或者確定具有牽頭負責運營管理職能的內(nèi)設機構(gòu)?！蓖昴甑祝瑑刹块T又聯(lián)合印發(fā)了《關于加強公立醫(yī)院運營管理的指導意見》（國衛(wèi)財務發(fā)〔2020〕27號）（以下簡稱《指導意見》），其中第（四）條“加強組織建設”再次強調(diào)公立醫(yī)院成立獨立部門專職運營管理工作的重要性，同時明確了運營管理部的具體工作與職責。

運營管理部職責

《指導意見》第（四）條“加強組織建設”指出：“醫(yī)院應當明確負責運營管理的部門開展相關工作，主要包括研究起草運營管理工作制度、計劃、分析評價報告等；提出完善運營管理流程、優(yōu)化資源配置、績效考核指標等意見建議；組織推動各項運營管理措施任務有效落實；組織開展運營效果分析評價，撰寫運營效果分析報告等。醫(yī)院應當充實運營管理部門人員力量，配備具有財務、審計、人事、醫(yī)療、護理、物價、醫(yī)保、信息化、工程技術(shù)等知識背景的人員擔任運營管理員?！?/p>

由上述運營管理部的定位，我們不難發(fā)現(xiàn)，運營管理部的職能復雜且多變，運營管理部不是替代某一個部門的職能，更像是各部門職能的綜合體，幫助整合醫(yī)療服務流程，提高醫(yī)院內(nèi)外部滿意度，進而增加醫(yī)院效益。具體而言，運營管理部的職能可大致分為以下三方面。

1、資源統(tǒng)籌：充分統(tǒng)籌資源，實現(xiàn)最佳配置

由于制度建設與架構(gòu)設置有待完善，許多醫(yī)院內(nèi)部各部門之間的信息傳達機制存在缺失，醫(yī)院許多部門成為“孤島”，往往導致各部門將自身利益置于首位，醫(yī)院利益反而次之，這將不利于醫(yī)院內(nèi)部資源的流通，從而影響醫(yī)院整體的發(fā)展與管理。此外，醫(yī)院業(yè)務流程往往涉及多個部門，如果讓其中某一個涉及部門來統(tǒng)籌整個項目的管理，可能導致負責主體來回變化，流程效率降低。因此，運營管理部將從客觀的角度出發(fā)，站在醫(yī)院的高度上統(tǒng)籌可用資源，優(yōu)化資源配置，通過標準化流程更全面細致的幫助各部門解決問題，進而整合部門間的合作，最終推動科室醫(yī)療服務的改善。

2、決策支持：分析業(yè)務數(shù)據(jù)，提供決策支持

在醫(yī)院運營管理工作中，由于向上信息反饋通道不暢通或程序過于繁瑣，許多醫(yī)院管理層很難有效、全面且及時地作出決策。而運營管理部具備決策支持的職能，通過建立運營數(shù)據(jù)的監(jiān)控及反饋機制，匯集全院業(yè)務數(shù)據(jù)與信息，分析經(jīng)營數(shù)據(jù)，提供解決建議方案，并且事后追蹤落實狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題并做出適當調(diào)整。這既能為醫(yī)院管理者解決和過濾一部分緊急、非重要的問題，又能將重要、緊急的問題及時推動，向醫(yī)院高層管理者提供匯報，及時決策和規(guī)劃，從而推動醫(yī)院戰(zhàn)略目標及計劃的實現(xiàn)。

3、服務優(yōu)化：完善內(nèi)部服務，提高醫(yī)療質(zhì)量

醫(yī)療人員是醫(yī)院醫(yī)療服務中極為重要的組成部分，醫(yī)療人員的工作需要其他部門人員的配合與支持，但醫(yī)療人員在向病患提供服務時是沒有精力也無法全面了解這部分對接工作的，而運營管理部的服務優(yōu)化職能可以有效解決上述問題。其中，運營管理部中設置運營助理便是有效嘗試，運營助理在一定程度上可以幫助科室主任有效處理科室的人力引進、經(jīng)營分析、部門間配合等工作。如此，既能解放科室主任，讓其工作放在戰(zhàn)略、規(guī)劃、重大問題中，又能讓科室主任的重心在醫(yī)療技術(shù)的提高和質(zhì)量的管控上，促進科室的內(nèi)部建設。此外，運營管理部可以負責建立一個專項問題處理機制，持續(xù)推進問題解決，提高內(nèi)外部服務質(zhì)量。

如何組建運營管理部

醫(yī)院運營管理部的組織定位弄清楚了，下面我們來了解運營管理部內(nèi)部怎么組建：

1、運營管理部的職責板塊？

不同的定位和理解，有不同的職責定義。

我們這里討論的職責板塊，是基于對“醫(yī)院運營”的理解來進行思考的，主要內(nèi)容如下：

（1）制定醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

（2）制定醫(yī)院年度目標和分解計劃

（3）負責組織簽訂醫(yī)院各科室年度目標責任書和考核工作

（4）組織醫(yī)院全面預算實施工作

（5）負責醫(yī)院組織架構(gòu)設置和職責分工

（6）負責醫(yī)院績效管理工作（再次強調(diào)，與獎金核算無關）

（7）負責醫(yī)院全成本核算體系搭建

（8）負責醫(yī)院運營管理信息化系統(tǒng)建設

（9）負責醫(yī)院數(shù)據(jù)中心建設

（10）負責醫(yī)院運營管理隊伍建設工作

核心職責板塊，就是以上內(nèi)容。

有些人，會發(fā)現(xiàn)，這樣的職責劃分，與大多數(shù)人理解的“運營管理”是不一樣的。

2、職責板塊的邏輯關系？

下面，說說這樣劃分或設置的邏輯關系。

（一）戰(zhàn)略統(tǒng)領，分解計劃，落實目標。

運營管理部統(tǒng)籌把控醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標，從醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的目標，提出 醫(yī)院年度工作計劃，以及關鍵任務。將年度計劃，從醫(yī)院發(fā)展角度，分解至各個部門，同時要與各部門分別溝通和確定每項年度計劃的意義和目的，以及相互之間的協(xié)同配合關系。這種事情，一般都是醫(yī)院重大改革，牽扯各方利益，傳統(tǒng)部門架構(gòu)下，除了一把手親自推，一般部門根本推不動，但是運營部就是這樣一個決策和改革推動的部門，就需要這樣的整體規(guī)劃職能（所以，你知道為啥醫(yī)院一把手要直管這個部門了吧）。

（二）組織架構(gòu)配套設置，預算、績效齊上陣。

隨著年度工作和任務的確定，相應的就需要集中力量辦大事。那么“人”“財”“物”就得跟上。組織架構(gòu)的設置，主要解決“誰辦事”給“誰配人”的問題，干多少活配多少人，需要盤點年度任務需要什么樣的人才來完成任務。預算就是解決“干這么多事”需要“多少錢”的問題。而績效，就是立“軍令狀”，任務完成則年底“論功行賞”，每個部門年初定了目標，院長年底開會驗收就行，不用天天跟在后面催進度，親力親為，解放一把手的最佳方案。

（三）成本、信息、數(shù)據(jù)，都是基礎設施。

全成本核算體系，是預算編制和醫(yī)院各項數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析的基礎前提，是精細化管理前提，沒有全成本核算體系，就沒有統(tǒng)一的財務數(shù)據(jù)和考核依據(jù)。信息系統(tǒng)是現(xiàn)代醫(yī)院管理的硬件基礎，所有操作都是在系統(tǒng)完成，所有動作全部數(shù)字化，所有結(jié)果全部圖形化展示，未來運營管理的必然趨勢。所以，數(shù)據(jù)中心的統(tǒng)一管理，也是必須的。

（四）運營管理一通到底，須專業(yè)化人才隊伍。

醫(yī)院運營管理各項內(nèi)容的落地和細化，在醫(yī)院整體層面由運營管理部進行統(tǒng)籌和跟進，但是精細化管理需要落到實處，同時，運營管理部必須時刻掌握臨床一線發(fā)生的一切，各項“上層旨意”也必須“準確傳達”。因此，需要一群具備專業(yè)知識、掌握各項管理方法、熟悉醫(yī)院各項運作規(guī)律的“專業(yè)運營管理人員”。他們，身處臨床，心系醫(yī)院，為臨床排憂解難，為臨床指導運營，向院級領導“直播”臨床現(xiàn)場工作，向醫(yī)院傳達職工心聲。是醫(yī)院運營的核心樞紐和信息傳導器。其工作本質(zhì)，就是“職業(yè)的科室運營經(jīng)理”，與科主任在職能作用上各有分工，相互配合。

3、內(nèi)部架構(gòu)設置？

按照以上職能，內(nèi)部設置，可參考：

運營管理部，部長1名，副部長2名

下設：

（1）規(guī)劃科：戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃、目標責任書、組織架構(gòu)、全面預算、績效管理（需4-6人）

（2）成本核算科：成本核算、信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)中心（需3-6人）

（3）運營科：各?？七\營管理工作（一般三甲醫(yī)院需10-15人）

所以，這個部門不僅人員質(zhì)量要求高，而且數(shù)量大，還有“權(quán)力”也大。

還是那句話，運營管理部，不是傳統(tǒng)行政執(zhí)行部門，始終是為其他部門服務，是從全局角度，推進醫(yī)院工作 ，這個“權(quán)力”是醫(yī)院授予的，時刻幫助其他部門進步，幫助其他部門想法設法完成目標，幫助其他部門發(fā)現(xiàn)不足、持續(xù)改進。