任何管理的最終目的都可以歸為提高組織的績效。即構(gòu)成員工職位的任務(wù)被完成的程度，它反映了員工能在多大的程度上實現(xiàn)職位要求。

醫(yī)院呼喚真正的現(xiàn)代職業(yè)化醫(yī)院管理，它包括人力資源管理、財務(wù)管理、品質(zhì)管理、招標(biāo)采購管理等等諸多方面。績效管理作為最根本的成分之一，在提高醫(yī)院競爭力和促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展方面，都具有不可或缺的重要作用。

績效很容易與努力混淆。努力是指員工在完成工作的過程中消耗的時間、精力和能量而績效則是指員工通過努力后工作所取得的最終成果。

管理者往往更喜歡老黃牛式的部下，而常常會忽視甚至討厭那些能力突出、丁作游刃有余、舉重若輕，卻是表面輕松、“努力不夠”的員工。如果我們應(yīng)用科學(xué)的績效管理，就可以避免這種錯誤的主觀印象。

績效管理確定并與員工溝通其工作進(jìn)行得怎樣，并最好地制定一個改進(jìn)計劃。其關(guān)鍵之處是：它是管理者與員工之間的持續(xù)的交流溝通過程。這個過程由員工和他的主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并對以下的有關(guān)問題作出明確的要求和規(guī)定：

期望員工完成的實質(zhì)性的工作職責(zé)；員T的工作對公司實現(xiàn)目標(biāo)的影響；以明確的條款說明“工作完成得好”是什么意思；員工和主管之間應(yīng)該如何共同努力以維持、完善和提高員丁的績效；工作績效如何衡量；指明影響績效的障礙并排除。

對于醫(yī)院來說也一樣，績效管理必然由管理者和員工一起完成，并且最好是以合作的方式來完成。它是雙方共同學(xué)習(xí)和提高的過程，更是一種防止績效不良和持續(xù)提高組織績效的工具。

優(yōu)秀績效管理的定義：管理與被管理者均可受益

在醫(yī)院管理者心目中，最擔(dān)心、最煩惱的問題就是下屬不能準(zhǔn)確領(lǐng)會意圖，切實按照你的要求來完成工作。這種擔(dān)心常導(dǎo)致院長事無巨細(xì)，必躬親為之；或時時刻刻放心不下，總是心神不定地等待著出“亂子”，自己好充當(dāng)救火隊員。由此導(dǎo)致的巨大的時間、效率和精力的浪費。

合理地運用績效管理，需要管理者投入一定的時間和精力，從而同中層管理人員、醫(yī)生以及其他工作人員形成一種良性的合作關(guān)系，幫助每個人較順利的完成他們的工作。所以，績效管理可以被認(rèn)為是一種讓你的員工完成他們工作的事前的投資。通過績效管理，要使員工明白：你希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時需要你的介入。只有這樣你才可以節(jié)省人量的時間，去從事一個管理者應(yīng)該完成，也只有管理者才能完成的工作。

概括來說，績效管理可以幫助管理者：不必介入到所有正在進(jìn)行的各種事務(wù)中(過細(xì)管理)，通過賦予員工必要的知識來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省時間，減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解，通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段，來減少錯誤和差錯，或者不重復(fù)犯錯誤。

具體講來，績效管理要求定期舉行提高工作質(zhì)量的座談會，能使員工得到他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋。這樣有助于不斷改善和防微杜漸，員工不會在年底對糟糕的績效表現(xiàn)大吃一驚?？冃Ч芾硪材軒椭鷨T工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么這么做，它讓員工了解到自己的權(quán)力大小一一即進(jìn)行日常決策的能力。最后，績效管理還能幫助員工在提高技能的同時找到績效提高的瓶頸。

績效管理對醫(yī)院的益處更不言自明。組織的核心競爭力來源于組織的人力資源。當(dāng)一個組織的管理層和員工都對自己的目標(biāo)有清晰的認(rèn)識，明確相互之間的工作如何協(xié)調(diào)、配合，那么組織的士氣和效率必有極大的提高。這必定是一個欣欣向榮、大有前途的企業(yè)化管理的現(xiàn)代醫(yī)院?？冃Ч芾碚且獛椭髽I(yè)化的醫(yī)院做到這一點。

從醫(yī)院管理者的角度出發(fā)，我們可以看到進(jìn)行績效管理和績效評估有多重目的。首先，績效評估的最普遍的用途之一，是為與晉升、解雇、臨時解雇和績效加薪有關(guān)的管理決策提供依據(jù)。雖然根據(jù)“彼得原理”，一個具有一定能力的人所處的職位越高，其工作的績效和效率就越低。在當(dāng)前的崗位表現(xiàn)優(yōu)異，并不能說明或保證他有能力勝任更高的職位。但是，績效管理確實還是對人的工作能力、方式和態(tài)度，甚至結(jié)果提供了某些可預(yù)測的信息，當(dāng)前后兩種工作的具體職能有較高的相關(guān)性的時候尤其如此。

績效評估也能為確定個人和組織對培訓(xùn)和發(fā)展方面的需要提供必要的依據(jù)。這種信息可能被用于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)缺點，并用這些資料幫助組織確定總體培訓(xùn)及發(fā)展需要。對員工個人而言，完整的績效評價應(yīng)該包括一個概括了具體的培訓(xùn)及發(fā)展需要的計劃。

最后，它還可以用來確定人力資源計劃的決定因素。比如，績效評估可以作為人員招聘和員工開發(fā)計劃有效性的標(biāo)準(zhǔn)；通過對比績效評估指標(biāo)，可以對新聘的員工干得是好是壞一目了然?？冃Ч芾淼?要素: 

優(yōu)秀的績效管理能使醫(yī)院高層管理者、普通員工以及醫(yī)院本身同時受益。但，在組織績效評估的過程中，管理者應(yīng)該評估什么內(nèi)容呢？最常用的三個標(biāo)準(zhǔn)是：

個人的任務(wù)結(jié)果  

最重要的是結(jié)果，對于醫(yī)院來說，就是患者得到優(yōu)秀的治療。醫(yī)院管理層當(dāng)然應(yīng)該對這項任務(wù)完成的結(jié)果進(jìn)行評估。評估一個醫(yī)生的績效可以有許多的標(biāo)準(zhǔn)，比如，一定時期的治療的患者數(shù)、盈利狀況、顧客滿意度、研究論文發(fā)表數(shù)量及其水準(zhǔn)等等。但是，針對醫(yī)院總體戰(zhàn)略和醫(yī)師具體不同的職位，應(yīng)使用不同的指標(biāo)來評估個人的任務(wù)結(jié)果。如可以用一定時期的治療的患者數(shù)來考核一個門診大夫，卻不適宜用此來考核一個住院醫(yī)師。

行為  

許多情況下，很難確定可以直接歸結(jié)為員工活動的具體結(jié)果，對于職能崗位的人員和工作任務(wù)屬于群體工作一部分的個人來說，尤其如此。在此情況下，群體的績效可能容易評價，但是每個群體成員的貢獻(xiàn)很難甚至不可能清楚的區(qū)分開來。這樣，管理者對員工的行為進(jìn)行評價就成為自然而然的事情了。

特質(zhì)  

個人的特質(zhì)在一般的績效管理中是一個最弱的標(biāo)準(zhǔn)，但是應(yīng)用極為廣泛。說它弱是因為，個人特質(zhì)不一定和績效有很高的相關(guān)性。但是，醫(yī)療保障本質(zhì)上是一種服務(wù)產(chǎn)業(yè)。醫(yī)務(wù)人員的一些特質(zhì)，如“經(jīng)驗豐富”、“態(tài)度和藹”、“可靠”、“有同情心”、“有合作精神”等，都會直接影響服務(wù)的質(zhì)量和患者的滿意度。因此，許多特質(zhì)常常被組織用作績效管理的尺度，在醫(yī)院管理中更是不容忽視。

績效管理是由管理者來實施，靠員工的合作來共同完成的。

績效評估又該由誰來進(jìn)行呢？管理者和上司似乎是當(dāng)然的人選。但是，一個人的直接管理寬度是七個人。要一個豐管對眾多下屬的方方面面、特殊貢獻(xiàn)和發(fā)展前景都作出客觀公允的評價，似乎有些為難他們r。況且，大醫(yī)院的組織管理層次較多，部門也較多，上司與其下屬之間的距離就被疏遠(yuǎn)了，上司對其下屬的評價也就不那么可靠了。應(yīng)該找出別的能進(jìn)行績效評估的候選人來為領(lǐng)導(dǎo)分憂解難，他們可以是：同事、員工自己和其下屬。

當(dāng)下最新、最流行的績效評估方法是360度評估法。員工在日常工作中所接觸到的每一個人都可以成為評估者，上至院長、部門主任，下至護(hù)士、清潔工，當(dāng)然還包括患者和一些醫(yī)院的合作者。這種辦法比較繁瑣，但是它提供的績效反饋信息比較全面、準(zhǔn)確。這一辦法也適合現(xiàn)代管理重視員工參與、團(tuán)隊工作、團(tuán)隊激勵的趨勢。

績效計劃的更長遠(yuǎn)意義：有效展望將來

對于任何企業(yè)來說，績效管理都是一個持續(xù)的過程。要確立醫(yī)院的績效目標(biāo)，就必須提供必要的條件和培訓(xùn)來實現(xiàn)這些目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)實現(xiàn)-狀況評估員工的績效，然后制訂計劃，確定更高、更遠(yuǎn)的日標(biāo)，如此循環(huán)往復(fù)。因此，制訂績效計劃是不容忽視、承前啟后的重要一環(huán)。

績效計劃就是員工和管理者共同研究以確定員工下一年應(yīng)該完成什么工作、定義績效評估方法、分析并計劃克服工作障礙，并就工作一致達(dá)成共識的過程。績效計劃應(yīng)該回答下列問題：

·我們現(xiàn)在的績效處何種狀態(tài)和位置？我們希望到達(dá)何處？個人如何才能從目前的位置到達(dá)希望達(dá)到的位置？績效計劃在完成時要求實現(xiàn)：個人的任務(wù)和目標(biāo)將與醫(yī)院的大目標(biāo)相聯(lián)系。知道個人的職責(zé)同總?cè)諛?biāo)之間的聯(lián)系。

·工作描述和工作責(zé)任已修改完畢，以反映工作環(huán)境的變化。醫(yī)院每個階層的成員都對自己的主要工作仟務(wù)、怎樣才算成功、各種丁作任務(wù)的重要級別、員工二完成每項工作任務(wù)時享有的權(quán)力等問題都達(dá)成共識。管理者和員工都能明確管理者能提供什么幫助、達(dá)到目的有哪些障礙以及克服這些障礙的方法。

·形成匯總討論和協(xié)商結(jié)果的文檔。