您是否正在被醫(yī)院績效管理的10大困惑所煩擾，從而無法推進(jìn)醫(yī)院精細(xì)化管理？這7把“手術(shù)刀”或許能助您走出困境。每一把“手術(shù)刀”有何功效，如何合理應(yīng)用？答案就在此文中！
10大醫(yī)院績效管理之惑
現(xiàn)代醫(yī)院管理需要精細(xì)化，績效由于牽涉各方切身利益，成為“最難啃的骨頭”之一，以下10大困惑頻繁出現(xiàn)，已成為阻礙醫(yī)院績效改進(jìn)的“絆腳石”。身為醫(yī)院管理者的您是否也曾經(jīng)或正在被這些問題所困擾呢？
1.績效獎金總額應(yīng)該根據(jù)什么確定？績效獎金占醫(yī)院總收入多少最合理？
2.對于不同類別人員（醫(yī)/護(hù)/技/職能），如何建立體系化、精細(xì)化、可實施并體現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)特點的績效管理體系？
3.哪些薪資項目可以納入新的績效獎金發(fā)放？為什么？
4.怎么考核醫(yī)師的個人績效？是否考慮兼顧臨床、教學(xué)、科研等工作？有哪些考核指標(biāo)？不同臨床科室考核指標(biāo)都一樣嗎？
5.由于歷史遺留等原因造成崗位人員冗余現(xiàn)象突出，工作量不飽和的情況下，如何在獎金分配上體現(xiàn)出區(qū)分？
6.實行醫(yī)護(hù)分開，護(hù)理人員垂直管理后，萬一出現(xiàn)護(hù)士工作積極性下降，與科室不再有共同體意識，配合不力的問題如何解決？
7.關(guān)于一些藥占比較高的內(nèi)科有什么方法可以針對性的設(shè)置績效方案和工作導(dǎo)向？
8.職能績效考核指標(biāo)無法量化，如何才能體現(xiàn)出其自身特性，利于績效考核的實施及保證結(jié)果有效性？
9.兼職崗位的崗位系數(shù)如何確定？包括職能崗位兼職能崗位，職能崗位兼臨床崗位等情況。如果職能獎金分配體系做到崗位，以崗位價值體現(xiàn)分配系數(shù)的不同，有些崗位會出現(xiàn)較大幅度的升降，如何平穩(wěn)過渡或?qū)嵤┲袘?yīng)該如何操作？
10.怎么考核職能部門人員的個人績效？具體有哪些考核指標(biāo)？
7把“手術(shù)刀”醫(yī)治管理頑疾
上述10大困惑的存在阻礙了醫(yī)院績效管理的推行，更讓實現(xiàn)醫(yī)院精細(xì)化管理困難重重，破解它們勢在必行?！搬t(yī)院全面績效管理的7把手術(shù)刀”，能有效解除醫(yī)院績效管理的困惑。
第一把“手術(shù)刀”，是醫(yī)院/科室規(guī)劃與戰(zhàn)略性績效管理。
績效往往被誤認(rèn)為就是分獎金，但真正的績效，應(yīng)當(dāng)始自戰(zhàn)略，首先是戰(zhàn)略性績效，要保證整個團(tuán)隊方向正確，這樣才能做到措施得當(dāng)，資源配置合理。有一句話說得好：“方向?qū)α?，就不怕路遠(yuǎn)”，相反，如果方向錯了，跑得再快也是枉然。
第二把“手術(shù)刀”，是醫(yī)護(hù)技員工RBRVS績效管理。
醫(yī)院醫(yī)護(hù)技員工長期奮斗在醫(yī)療一線，核心醫(yī)療員工的獎金應(yīng)與風(fēng)險責(zé)任難度相掛鉤，真正體現(xiàn)醫(yī)護(hù)技人員的價值。要改變既往醫(yī)院的財務(wù)導(dǎo)向，代之以對技術(shù)本身的關(guān)注，高難度手術(shù)盡管風(fēng)險大，但它能帶來極好的品牌效益，理應(yīng)讓開展高精技術(shù)的醫(yī)療團(tuán)隊得到高回報，這與整體醫(yī)療改革的導(dǎo)向是一致的。
第三把“手術(shù)刀”，是醫(yī)療人員之外的職能科室績效管理。
要讓職能科室更好的支持和推動醫(yī)療一線的高效運作，就必須打破一刀切、平均獎、大鍋飯的收入模式，而是要以價值貢獻(xiàn)為導(dǎo)向?qū)β毮芸剖疫M(jìn)行更加合理有效的績效評估，讓職能科室人員的收入也能拉開差距。
第四把“手術(shù)刀”，是崗位價值與薪酬設(shè)計。
醫(yī)院的傳統(tǒng)薪酬方案普遍缺乏科學(xué)合理的制定依據(jù)，因此應(yīng)基于國際公認(rèn)的關(guān)鍵薪酬要素以及精細(xì)的量化計算，進(jìn)行崗位價值評估并據(jù)此優(yōu)化薪酬體系，測算出不同崗位的收入基線和浮動區(qū)間，打破粗放式的平均，實現(xiàn)精細(xì)化的公平。
第五把“手術(shù)刀”，是基于運管部的組織績效管理。
運管部對于推動醫(yī)院改變承擔(dān)非常重要的角色，比如成立一支專科經(jīng)營助理團(tuán)隊，派駐到醫(yī)院各個臨床科室，幫他們梳理非臨床的行政事務(wù)，既讓科主任從日常繁忙的行政事務(wù)中解脫出來，也能匯總各臨床科室及職能科室信息，統(tǒng)一管理，提高效率。運管部就如同人體骨骼和神經(jīng)系統(tǒng)，將醫(yī)院各科室串聯(lián)起來，形成一個有機(jī)的整體。
第六把“手術(shù)刀”，是基于協(xié)同管控的行政運行績效管理。
用骨骼支撐起醫(yī)院的整個軀體，并通過神經(jīng)系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)管控之后，就需要為各個組織器官加強(qiáng)賦能，幫助行政機(jī)構(gòu)更好地掌握現(xiàn)代管理技術(shù)，讓行政體系成為支撐醫(yī)療前線高效運作的強(qiáng)力大后方，從而進(jìn)一步加強(qiáng)醫(yī)院各科室之間的緊密協(xié)作。
第七把“手術(shù)刀”，是能力素質(zhì)模型與勝任力管理。
從組織層面，對每個崗位所需要的能力素質(zhì)要求進(jìn)行細(xì)化；從人才層面，對每個人所具備的能力素質(zhì)水平進(jìn)行測評；最后，以更好的“人崗匹配”為目標(biāo)，對人才進(jìn)行精準(zhǔn)開發(fā)，實現(xiàn)人才與組織的健康協(xié)同發(fā)展。
