一、政策背景

　　2009年4月，中共中央明確提出公立醫(yī)院要建立以工作量考核為重點的符合醫(yī)療行業(yè)特色的績效分配制度。2016年4月，中共中央國務院又出臺了《深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革2016年重點工作任務》，要求公立醫(yī)院不斷完善績效考核與分配制度，嚴禁將績效與醫(yī)療收入掛鉤，做到優(yōu)績優(yōu)酬，有適當?shù)膬A斜，合理拉開收入差距。

　　二、公立醫(yī)院行政后勤績效分配與考核現(xiàn)狀及存在問題

　　公立醫(yī)院行政后勤科室由于工作性質(zhì)、工作量不易量化等原因，一般采用平均績效形式，每月確定行政后勤績效基數(shù)，根據(jù)個人職稱、行政級別確定績效分配系數(shù)，這種平均績效分配方式有一定的數(shù)據(jù)和信息，但考核方式單一，沒有細化的標準，考核內(nèi)容籠統(tǒng)，不能完全反映行政后勤人員實際工作業(yè)績和工作表現(xiàn)，無法調(diào)動工作積極性和科室運作效率，缺乏科學性和激勵性。隨著行政后勤管理工作逐漸多樣化、精細化，管理要求不斷提高，部分公立醫(yī)

　　院對行政后勤科室開展績效考核評價，但是沒有形成一套完整的考核指標體系。

　　面對當今紛繁復雜的經(jīng)濟環(huán)境，公立醫(yī)院的核心競爭力不僅體現(xiàn)在醫(yī)療技術和服務水平的較量，更重要體現(xiàn)在醫(yī)院管理理念和水平。行政后勤部門為醫(yī)院整體協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的基本保障，雖然不是醫(yī)院的業(yè)務中心，但是其一舉一動都影響著醫(yī)院臨床一線的整體有效運行。公立醫(yī)院行政管理干部的決策與分析能力、組織協(xié)調(diào)能力、戰(zhàn)略思維與領導能力，一定程度決定著醫(yī)院未來時期的發(fā)展方向。由此可見，建立一套符合公立醫(yī)院行業(yè)特性的行政后勤績效分配和考核體系，改變目前公立醫(yī)院行政后勤人員工作效率低下，人、財、物等各項資源嚴重浪費以及吃“干多干少一個樣”的傳統(tǒng)思想，調(diào)動醫(yī)院行政管理人員的工作積極性和主動性，提高工作效率，充分發(fā)揮行政管理杠桿作用，促進醫(yī)院健康發(fā)展。

　　三、公立醫(yī)院行政后勤人員績效考核與分配原則

　　1.多勞多得與績效公平相結(jié)合

　　結(jié)合科室發(fā)展、個人發(fā)展和醫(yī)院發(fā)展進行綜合考慮，堅持多勞多得與績效公平的原則。充分體現(xiàn)績效考核激勵性，提高工作效率，改進工作流程，改善工作質(zhì)量，保證風險、技術、貢獻與績效掛鉤，實現(xiàn)相對公平。

　　2.定量指標與定性指標相結(jié)合

　　科學合理定崗，根據(jù)每個崗位的工作內(nèi)容，制定崗位職責，選取能夠量化的指標進行考核，對于一些無法量化的指標，采用定性原則，根據(jù)程度進行分級，真正做到統(tǒng)籌兼顧，公平公正。進行“一崗一考核”指標與崗位的聯(lián)系越緊密，考核結(jié)果越能充分反映每個崗位人員的工作狀況。

　　3.一般性指標與重要指標權重不同

　　公立醫(yī)院行政后勤人員績效考核指標按照重要性分為一般指標和重要指標，并根據(jù)重要性設置不同的權重比例突出管理和服務重要性指標的作用。

　　4.一般常規(guī)事項與特殊事項相結(jié)合

　　充分考慮科室一般日常事項和特殊工作事項，某些特殊事項也應該充分體現(xiàn)，應該選取能夠充分體現(xiàn)科室勞動價值的指標。

　　四、公立醫(yī)院行政后勤績效考核與分配方案改革前準備工作

　　1.醫(yī)院領導層重視、支持和參與

　　為了確保公立醫(yī)院行政后勤人員績效考核與分配體系的順利落地，醫(yī)院院長等領導班子的重視、支持和參與是強有力保證，領導層重視與參與有利于確保各項工作有力落地的同時，也讓醫(yī)院管理層深刻了解醫(yī)院經(jīng)濟管理的各個邊角，提升醫(yī)院整理管理水平。

　　2.加強RBRVS評估系統(tǒng)宣傳，轉(zhuǎn)變分配觀念

　　組織專題培訓，側(cè)重對基于RBRVS評估系統(tǒng)下的醫(yī)院行政后勤績效考核與分配體系進行宣講，轉(zhuǎn)變醫(yī)院行政后勤人員對于績效考核與分配的認識，使全院行政后勤人員深刻了解相關理論及實例的同時，以更加積極性的態(tài)度參與醫(yī)院行政后勤績效考核與分配各項工作，從而使得醫(yī)院各項工作順利推進。

　　3.組織相關調(diào)查問卷

　　啟動對現(xiàn)行行政后勤人員績效考核與分配體系的調(diào)查問卷，通過廣泛征求全院行政后勤人員的意見和建議，了解他們訴求和意見，對反映的現(xiàn)行行政后勤績效考核與分配體系存在的問題進行匯總，并提交醫(yī)院績效小組討論，同時，制定相關的措施，為引入RBRVS評估系統(tǒng)做好準備。

　　五、基于RBRVS評估系統(tǒng)的公立醫(yī)院行政后勤人員績效分配與考核體系

　　1.RBRVS評估系統(tǒng)簡介

　　RBRVS是用來評估美國醫(yī)生薪酬的一種評估系統(tǒng)。主要是以美國醫(yī)師的工作量、進修培訓成本等為基礎數(shù)據(jù)測算醫(yī)生執(zhí)行一個醫(yī)療項目的相對值，從而計算出醫(yī)生的勞務報酬。公立醫(yī)院行政后勤人員績效考核與分配引入RBRVS評估系統(tǒng)將徹底推翻公立醫(yī)院原有的“大鍋飯”、“流于形式”績效考核制度，更能夠符合新醫(yī)改提出的以工作量為主的符合醫(yī)療行業(yè)色的績效考核預分配制度，真正體現(xiàn)“多勞多得與績效公平”的原則，提高行政后勤人員的工作認同感和歸屬感，增強工作熱情，提高工作效率和工作積極性，為醫(yī)院發(fā)展提供強有力的后勤服務保障，保證醫(yī)院各項工作有條不紊進行，促進醫(yī)院持續(xù)、健康發(fā)展。

　　2.ABC醫(yī)院行政后勤績效分配與考核制度問卷調(diào)查

　　ABC醫(yī)院對全院行政后勤分配與考核制度展開問卷調(diào)查，從整個調(diào)查結(jié)果來看，大部分的行政后勤人員對現(xiàn)有的分配考核制度不滿意，迫切需要進行改革。大部分人認為改革的重點要側(cè)重體現(xiàn)收入的透明度和公平性，改革重點為設置科學合理的崗位，盡量進行量化考核，不同崗位設置不同的崗位系數(shù)，部分按照職稱，部分按照工作量等因素分配，收入應該透明合理，給科室自主權進行績效二次分配，獎勵工作能力強、強度大、風險高的部分職工，提高大家工作效率和工作積極性。

　　3.公立醫(yī)院行政后勤績效考核與分配系數(shù)

　　一是公立醫(yī)院行政后勤績效考核與分配系數(shù)設計原則。

　　按照員工工作量為基礎核定績效，科學合理設置固定崗位，一人一崗，每個崗位設置相應的崗位績效基礎系數(shù)，系數(shù)高低與不同崗位工作性質(zhì)、技術難度、風險程度、工作飽和度成正相關。注意最高與最低收入的差距，要能夠既合理體現(xiàn)多勞多得，拉開收入差距，又能夠讓在職工心理上接受。

　　二是科室內(nèi)績效考核與分配系數(shù)設計原則。

　　除了基礎系數(shù)以外設置影響因子機動系數(shù)。公立醫(yī)院行政后勤人員工作主要包括常規(guī)工作及特殊工作。日常工作按照基礎系數(shù)執(zhí)行，特殊工作按照技術系數(shù)上浮10%作為機動影響因子系數(shù)。特殊工作主要包括：帶電維修作業(yè)、感染處理等。

　　三是行政后勤績效實行科室二次分配原則。

　　改變目前大多數(shù)公立醫(yī)院行政后勤可是績效采取平均績效形式直接發(fā)放至個人的方式，讓科室管理人員能夠利用績效手段管理科室內(nèi)部成員工作，績效優(yōu)先、優(yōu)績優(yōu)酬、向貢獻傾斜、向工作態(tài)度好、責任心強、任務重的同事傾斜，克服平均主義，打破績效分配上吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，真正提高工作效率和職工滿意度，為醫(yī)院全面發(fā)展提供良好后勤保障。

　　四是行政后勤科室按照性質(zhì)分類。

　　鑒于公立醫(yī)院公益性的特殊行業(yè)特征，將公立醫(yī)院行政后勤科室按照性質(zhì)、工作量大小、承擔風險高低分為四類科室。

　?。?）一類科室：此類科室屬于專業(yè)技術管理科室，績效考核與分配系數(shù)高，設置為1.5，主要是由于這類科室以指導臨床科室規(guī)范診療程序，執(zhí)行醫(yī)療、醫(yī)療改革各項政策落實為工作職責，需要專業(yè)技術知識為基礎，工作量大，難度系數(shù)大。此類科室主要包括：醫(yī)務科、護理部、醫(yī)院感染管理辦公室、醫(yī)保辦。

　?。?）二類科室：此類科室屬于黨政管理科室，主要以計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督醫(yī)院各項政策落實，維持醫(yī)院穩(wěn)步發(fā)展為職責。主要包括：黨政辦、人事科、財務科、審計科。綜合系數(shù)設置為1.2。

　　（3）三類科室：此類科室屬于風險較高科室，綜合系數(shù)設置為1.0。三類科室需要一定的專業(yè)技術能力，需要與現(xiàn)金打交道，帶電作業(yè)等，承擔的風險較高，績效考核分配系數(shù)較高。主要包括：門診及住院收費處、電房、鍋爐房、病案統(tǒng)計室、供應科、設備科等。

　　（4）四類科室：此類科室屬于一般性科室，綜合系數(shù)設置為0.70。這類科室主要承擔日程工作，相對穩(wěn)定，工作強度較小，技術難度較低，績效考核與分配系數(shù)較小。這類科室主要包括：圖書館、收發(fā)室、工會、保衛(wèi)科、總務科（電房、鍋爐房除外）等。

　　通過對以上四類代表科室實施“醫(yī)院行政管理績效考核指標體系”的考核，根據(jù)不同考核指標權重調(diào)整，結(jié)合該科室工作人員的崗位職責、關鍵績效考核指標（KPI），按照科室內(nèi)部工作量大小，承擔風險高低，技術難度不同由科室進行二次分配。同時合理控制收入分配差距，最高收入和最低收入差距維持在2倍左右。

　　六、引入RBRVS對公立醫(yī)院行政后勤人員績效考核與分配的效果

　　引入RBRVS評估系統(tǒng)以后，abc醫(yī)院行政后勤對績效考核與分配制度滿意度有不同程度的提高，但是收入透明性有待加強。ABC醫(yī)院行政后勤績效考核與分配制度強化以績效核算為核心，有效激發(fā)醫(yī)院內(nèi)部活力，提高行政后勤人員效率和工作積極性，形成良好的工作氛圍，促進醫(yī)院科學、健康發(fā)展。