民營醫(yī)院的發(fā)展，一直是醫(yī)療行業(yè)管理者最關心的問題，醫(yī)院品牌的知名度低，醫(yī)療品質(zhì)評價差，留不住專家，吸引不了患者更是民營醫(yī)院經(jīng)營過程中的老大難問題。而民營醫(yī)院發(fā)展優(yōu)勢在哪？如何利用優(yōu)勢彌補自身的不足，成為了醫(yī)院管理者最關心的問題。

　　目前，民營醫(yī)院管理面臨一個最大的發(fā)展障礙就是醫(yī)院品牌知名度和醫(yī)療品質(zhì)的美譽度低，請不到或留不住知名的科室專家或醫(yī)療技術專家，吸引不到患者以及 對病患關系的影響能力比較弱，一句話，民營醫(yī)院的美譽度和醫(yī)院品牌形象樹立需要一個長期系統(tǒng)的規(guī)劃過程和循序漸進的實行過程。

　　想要把民營醫(yī)院經(jīng)管理好，并把它做大做強，醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略及思想是很重要的，要從戰(zhàn)略思想上了解醫(yī)院自身、了解醫(yī)院客戶（患者）、對醫(yī)院的客戶有明確的 定位、培養(yǎng)忠實的患者、并鼓勵和歡迎投訴、了解自己的競爭對手，從而構建強大的醫(yī)院文化來占領市場。

　　醫(yī)院有效管理是最好的生產(chǎn)方式，醫(yī)院要有敢于為人先，矢志不渝的管理精神，無論是人才、采購還是運營，琳瑯滿目的創(chuàng)新才能把醫(yī)院推上難以企及的高峰。

　　第一步：了解患者

　　患者可以分為三類：第一類是能給醫(yī)院帶來利潤的患者，第二類是負值的患者，他來看病的次數(shù)越多，醫(yī)院賺的錢越少。第三類患者是待開發(fā)的患者，未來可以 為醫(yī)院帶來巨大增值的患者。

　　醫(yī)院的基本醫(yī)療服務是需要滿足所有的患者，那么醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略關鍵是瞄準未來增值性的患者。醫(yī)院院長應經(jīng)常到門診去問一下，在 100名患者中，有多少位是“?？汀?，一生病就到自己醫(yī)院來看病的。

　　有多少位患者是“新客”。有多少位患者過去是“?？汀?，現(xiàn)在不來了。為什么？僅僅知道 醫(yī)院有多少個門診病人，沒有價值。要去分析醫(yī)院患者的類別，這三類患者能夠為醫(yī)院創(chuàng)造的價值都是不一樣的。

　　第二步：了解自己

　　首先要明確什么是核心競爭力，醫(yī)院有幾十個科室，提供上百種服務，哪幾個服務是醫(yī)院最核心的服務？做優(yōu)勢、劣勢分析。有哪些機會？有哪些致命的弱點？要知己知彼。要做到每個醫(yī)務工作者，包括清潔員，都知道本醫(yī)院的優(yōu)勢和劣勢，形成共同的理念。

　　第三步：了解競爭對手

　　哪些是競爭對手？對競爭對手分類，如果你處于劣勢，你要想辦法改變游戲規(guī)則，創(chuàng)造新天地。另外，還要分析自己的利益相關者，即與自己的醫(yī)院有直接關系 的是誰。

　　醫(yī)院應有顧客（病人）、供應商（藥品公司、醫(yī)療器械公司）、醫(yī)務人員、股東（對公有制醫(yī)院來說股東即政府）。你要了解，病人是什么需求，股東是什 么需求等等。在分析各自需求的基礎上，將他們共同的需求挖掘出來，給自己定位，根據(jù)最優(yōu)先的目標，設立發(fā)展項目。

　　第四步：打破運營舊傳統(tǒng)

　　隨著醫(yī)教研產(chǎn)業(yè)后勤等流域蒸蒸日長，醫(yī)院慢慢變成大型航母，門庭若市和門可羅雀是中國醫(yī)院常見的兩個極端現(xiàn)象，民營醫(yī)院要保持醫(yī)院整體齊步走，已經(jīng)成為一個重要課題。

　　如何彌合裂縫，把所有科室擰成一股繩，一方面推行大部制，整合臨床服務部門，形成不同的跨學科中心；另一方面，組建運營管理部門，縱向部 門履行責任，橫向部門負責協(xié)同。推動臨床機構之間及職能部門之間的橫向溝通，擔綱自下而上的反饋者，發(fā)現(xiàn)問題并組織各部門協(xié)同改革，成為醫(yī)院各科室之間的 紐帶和潤滑劑。

　　醫(yī)院管理質(zhì)量的提升永遠沒有終點，尤其是生死攸關的醫(yī)療領域。一代一代醫(yī)務工作者用自己的實踐、經(jīng)驗和辛勤的努力不斷提高醫(yī)療服務質(zhì)量，降低患者風險。

　　在質(zhì)量提高的過程中，有越來越多的醫(yī)療質(zhì)量提高的經(jīng)驗、最佳實踐以及醫(yī)療質(zhì)量提高方法被總結、提煉，為后人造福。醫(yī)療質(zhì)量的提高，除了方法以外，更重 要的是對醫(yī)療質(zhì)量的重視，和長期堅持不懈的努力。