當下，從民營醫(yī)療的發(fā)展來看，市場蛋糕會越做越大。那么，這個大在醫(yī)療服務正在發(fā)生巨變的時代，馬太效應下的用戶對于民營醫(yī)療產(chǎn)品品質(zhì)的關(guān)注究竟如何？民營醫(yī)療玩家是陷入低迷還是面臨整合洗牌？

　　就民營醫(yī)療總體而言，這個市場盡管競爭激烈，淘汰頻繁，但是整體市場的容量卻呈現(xiàn)穩(wěn)健增長的態(tài)勢。而增長的態(tài)勢并沒有讓民營醫(yī)療越來越篤信曾輝煌的市場搏殺與野蠻生長能力。

　　眾所周知，民營醫(yī)院只能在現(xiàn)階段小范圍發(fā)力，價值難以全面彰顯，這些普遍問題，除了技術(shù)之外的因素，還必須克服一些內(nèi)部問題，如改進對于待開發(fā)的新興市場的靜態(tài)認知，搞清楚醫(yī)療行業(yè)自身的復雜規(guī)則和產(chǎn)業(yè)關(guān)系，用品質(zhì)醫(yī)療服務技術(shù)撬動民營醫(yī)療行業(yè)版圖，促進醫(yī)院口碑名聲越來越好，真正在醫(yī)療產(chǎn)業(yè)中獲益。

　　因此，對于周期，應當敬畏，面對困境，更應該堅持下去。

　　如果一家民營醫(yī)院缺乏戰(zhàn)略高度的認知，執(zhí)行上缺乏反饋，那么，聚焦“擴張和利潤為先”的戰(zhàn)略方向及其發(fā)展態(tài)勢上，是無法保持清醒的頭腦和運營上的糾偏，更不用說運營有術(shù)了！民營醫(yī)院本身就有很多未知之處。

　　1、在組織共識的基礎上，構(gòu)建長期人才策略。對于以往那種“求賢若渴”似是而非的態(tài)度，寬泛而模糊的價值觀，轉(zhuǎn)化成實質(zhì)性、可量度的行動目標，有的放矢。也就是說，一家民營醫(yī)院厲害的不是投資老板這一條錦鯉，而是背后具有健全的源源不斷培養(yǎng)新錦鯉的策略方案或人才“錦鯉池”效應的活水機制。

　　2、夯實有力的戰(zhàn)略執(zhí)行力領(lǐng)導核心。以清晰的醫(yī)院愿景使命，達成醫(yī)院能力目標。要明白民營醫(yī)院從上到下的認同和努力，具體來說是“三群人”的共同承諾和積極投入。掌門人、醫(yī)療運營直線主管、人力資源。其亮點在于判斷清楚常規(guī)業(yè)務目標靠的是經(jīng)驗積累，而運營戰(zhàn)略目標最重要的就是順勢而為。倘若常常更換管理層，就像一條船有航行圖卻沒有稱職的船長一樣。

　　3、醫(yī)療運營管理者承擔的不僅是業(yè)務科室財務業(yè)績報表、醫(yī)療需求用戶留存、轉(zhuǎn)化率這樣的雜事，更重要的是在醫(yī)療服務過程協(xié)調(diào)解決了哪些醫(yī)療業(yè)務和哪件痛點的事。這些問題都可以從醫(yī)療服務很多細節(jié)處能找到答案。

　　4、以運營戰(zhàn)略管理為發(fā)展重點，擁有引以為傲的運營管理團隊，以運營團隊具備優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)能力以實戰(zhàn)定位，核心競爭力是拋開以往純理論的說教，用可行的方法解決實際的問題。比如，展開以學科業(yè)務產(chǎn)品小組為核心的品牌生態(tài)運營，把KPI的第一作用“運營目標”轉(zhuǎn)化為財務業(yè)績實實在在的“業(yè)務指標”量化過程。

　　5、現(xiàn)今許多民營醫(yī)院雖營收增長超過預期，但利潤率依舊持續(xù)走低。這其中的意味不言而喻。可以將眼光放在為產(chǎn)品、運營做增長的團隊方面，給他們提供更加快速、高效的用戶行為分析。

　　小編認為，民營醫(yī)院想要走上持續(xù)發(fā)展的道路，第一是必須要有好的口碑，而且還要有技術(shù)好的醫(yī)生作為基礎；第二要有能拿得出手的醫(yī)療服務項目，即有自己的特色優(yōu)勢；第三需有明確的定位和對各個醫(yī)療業(yè)務項目完善合理的定價體系；第四是必須學會了解年輕人的需求，選擇更適合年輕人的營銷方式。