如果把一家醫(yī)院比喻成一個(gè)軍團(tuán)是，院長(zhǎng)是總司令，科室主任就是每個(gè)連的連長(zhǎng)，既要“作戰(zhàn)”前線又是要管理下屬。一個(gè)好的科室主任就是醫(yī)院院長(zhǎng)管理醫(yī)院的有力助手。
一般業(yè)務(wù)能力精湛的醫(yī)生通常會(huì)被任命為科主任。成為科主任之后，他們與院長(zhǎng)的目標(biāo)又時(shí)常不一致?？浦魅胃嗾驹谧约嚎剖业慕嵌人伎?，希望科室獲得更多資源；而一個(gè)醫(yī)院有十幾個(gè)、甚至幾十個(gè)科室和部門，院長(zhǎng)要從全院的整體情況來(lái)考慮每個(gè)科室的發(fā)展。
一個(gè)醫(yī)院管理得好不好，臨床學(xué)科發(fā)展的好不好，戰(zhàn)略很重要。但是最重要的并不是戰(zhàn)略，而是執(zhí)行。有時(shí)候，臨床做得好的科主任管理不一定做得好。那么，院長(zhǎng)如何用好科主任這張“大牌”？可從三個(gè)方面來(lái)看。
1.從周期科室管理的主要目標(biāo)、任務(wù)完成情況來(lái)進(jìn)行判斷。
醫(yī)院對(duì)科室都會(huì)有定期的工作目標(biāo)與任務(wù)，這些指標(biāo)與目標(biāo)大多是可量化的，有對(duì)比的工作目標(biāo)體系。院長(zhǎng)和醫(yī)院主要應(yīng)從上述內(nèi)容對(duì)各科周期工作進(jìn)行評(píng)價(jià)和對(duì)比，這其中要注意的問題是盡可能要避免“鞭打快?！钡默F(xiàn)象，否則往往會(huì)讓先進(jìn)感覺不公平、不合理。
醫(yī)院管理其實(shí)也和社會(huì)管理一樣，總是有些地區(qū)貢獻(xiàn)大，有些地區(qū)貢獻(xiàn)小，有些地區(qū)感覺合理，有些地區(qū)感覺不合理，這是與評(píng)價(jià)者所處的位置、所站的角度有關(guān)聯(lián)的。可能并非是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)管理對(duì)象的好惡。當(dāng)然，科主任應(yīng)當(dāng)高度重視周期科室管理的目標(biāo)、任務(wù)的完成，這是科主任最基本的管理職責(zé)，很難想象一位好的科主任工作目標(biāo)和任務(wù)卻完成不好，這是不對(duì)稱、不均衡的表現(xiàn)。也就是說(shuō)，好的科主任首先應(yīng)當(dāng)完成工作目標(biāo)和任務(wù)。
2.從重點(diǎn)工作和重要工作任務(wù)完成情況來(lái)進(jìn)行判斷。
醫(yī)院和科室管理工作的每一階段都會(huì)有一些標(biāo)志性工作或核心性工作，需要保質(zhì)保量保期來(lái)完成。這些工作所占的比重高、影響大，具有非常重要的意義，有時(shí)完成了很多一般性工作，也不如完成一項(xiàng)重點(diǎn)工作意義重大。這需要科主任具有一定的戰(zhàn)略眼光，能從繁忙的事務(wù)性工作中篩選出重點(diǎn)，并且合理地將管理精力放在重點(diǎn)工作上。
重點(diǎn)工作任務(wù)的完成情況是科主任周期管理工作的核心，它主要表現(xiàn)為學(xué)科建設(shè)的情況、人才培養(yǎng)的情況、新技術(shù)新項(xiàng)目的開展情況以及一些醫(yī)療質(zhì)量管理、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理和醫(yī)保政策執(zhí)行的情況，還有上級(jí)的重要指示完成情況等。
3.從危機(jī)狀況和應(yīng)急公關(guān)的情況來(lái)進(jìn)行判斷。
醫(yī)院和科室的運(yùn)行與發(fā)展都會(huì)有機(jī)遇和危機(jī)，要從科室的擺脫危機(jī)和搶抓機(jī)遇的應(yīng)急能力上來(lái)進(jìn)行科室管理的業(yè)績(jī)判斷。
一般來(lái)說(shuō)，科室的應(yīng)急管理能保證科室在非正常狀態(tài)下正常運(yùn)行，同時(shí)，科室應(yīng)急管理的能力也必須建立在科室較強(qiáng)的日常管理之上。當(dāng)然，也不是只要科室日常管理好就可以有好的應(yīng)急管理，這需要在培養(yǎng)科主任自身素質(zhì)的基礎(chǔ)上，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力、向心力、競(jìng)爭(zhēng)力。
醫(yī)院管理的環(huán)節(jié)在科室，科主任要做醫(yī)院管理的執(zhí)行者和增強(qiáng)器。這樣醫(yī)院管理才可能有效，科室管理才可能同步和深化。
