作為護(hù)士，我們常常受人管制，同時到了一定的職業(yè)階段有可能還會去管理別人。作為護(hù)理管理者，每個人的性格和管理手法不同，因此造就出了千差萬別的管理現(xiàn)象。有些現(xiàn)象對于醫(yī)院或管理者本人都是非常“危險的信號”，如果不及時修正并采改進(jìn)，則傷人害己，悔之晚矣。
護(hù)理管理者的類型和特征介紹
1、指責(zé)埋怨型管理
這類護(hù)理管理者本身或多或少有一些能力，但是不喜歡承擔(dān)責(zé)任，不允許手下的護(hù)士犯錯誤，在管理上有奉迎上級，壓制下級的習(xí)慣，極易挑護(hù)士毛病。如果一旦遇到了不如意，就很容易將怨氣和怒火撒到手下的護(hù)士身上。護(hù)士如果稍犯一點錯誤動轍就會遭到指責(zé)埋怨，嚴(yán)重者則會直接上交護(hù)理部，說話做事極不講情面，更別說人性化管理了。
因此，這類管理下，科室的工作氣氛非常緊張，護(hù)士人人自危，且不敢溝通。這類管理者帶領(lǐng)的團(tuán)隊非常散，很難形成團(tuán)隊凝聚力。這類管理者下屬的護(hù)士隊伍極不穩(wěn)定，離職率高，更換非常頻繁，為護(hù)理安全埋下隱患。
具備的特征
?。?）這類管理者應(yīng)加強(qiáng)修養(yǎng)，以德制怒，加強(qiáng)道德修養(yǎng)，并且使自己的責(zé)任發(fā)揮出來，而不是怕承擔(dān)責(zé)任“卸掉自己身上的猴子”而讓護(hù)士去背負(fù)。
?。?）這類管理者更多要注重“責(zé)己”而不是“責(zé)人”，多從主觀出發(fā)尋找自己的差距，以及護(hù)士犯錯誤所聯(lián)帶到自己的問題根源在哪里。
（3）以身作則培養(yǎng)團(tuán)隊精神，同時將自己的經(jīng)驗傳授給護(hù)士，讓護(hù)士“自立”起來，從而杜絕其少犯錯誤。并且形成事后跟蹤反饋習(xí)慣，處理好管轄份內(nèi)的事情。
2、見面就熟型管理
作為一名護(hù)理管理者，如果你的態(tài)度隨和，與許多人都以平常心去對待，那么，別人會說你有“親和力”。但如果這類的管理者屬于見面熟悉型，不論職位高低，修養(yǎng)如何，是一般職位還是平級或是上一級甚至是普通員工，都來者不拒，笑臉相迎，照單全收，就很容易造成與下屬或合作單位的人員過于親近，不分彼此。
這種類型的管理者不僅容易失掉身份，讓別人小瞧甚至于“看不起”，更致命的尤其是對合作型的接觸者來講，容易被當(dāng)作“冤大頭、馬大哈”來對待。
具備的特征
?。?）不拘小節(jié)當(dāng)然可貴，但見面熟型的管理者不是過去“十里洋場的上海灘上的交際花”，要適度的把握好你與上級、下屬和同事之間的尺度，該親和的則一定要親和，而該保持距離的則要保持距離。
?。?）有親和力的管理者自然對于陌生人很有吸引力，但過分的熱情會導(dǎo)致別人對你反而有介心，保持一種平常的熱忱則有利于提升你的注意力。
?。?）該擺譜時就擺譜，該拿架時就拿架，如果剛一開始就打得火熱，則在談判或管理中很容易處于被動，別人不易把你放在眼里，有些時候甚至是得寸進(jìn)尺，而吃力不討好，最后上級領(lǐng)導(dǎo)對你的評價是毀譽(yù)各半。
3、“萬金油”型管理
“萬金油”型管理者最突出的特點就是不管懂不懂管理，不管能不能管，她都敢管，都希望能夠左右逢源。但這樣，最大的危害也就是不具備“專業(yè)化”管理水平，進(jìn)而使管理處于膚淺的“蜻蜓點水”般的狀態(tài)。
隨著護(hù)理行業(yè)的發(fā)展，對護(hù)理管理者的專業(yè)化要求也在不斷提高，過去“萬金油”式的管理者正被具有專業(yè)管理知識和技術(shù)的管理行家所代替，正如有關(guān)專家所言：“管理者要從業(yè)余選手向?qū)I(yè)選手、職業(yè)選手轉(zhuǎn)化，從業(yè)務(wù)高手向管理行家轉(zhuǎn)化”。
具備的特征
?。?）改變什么都想管、什么都能管、什么都敢管的思想，從觀念意識上要求自己趨向?qū)I(yè)化并且要提升和完善管理制度和規(guī)范，原先的帶有隨意化管理色彩的體系必須加以徹底改變。
?。?）重視對中層管理者管理能力的培養(yǎng)，一名專業(yè)技術(shù)水平高的“好護(hù)士”不見得能成為一名合格的護(hù)理管理者。各層管理者，特別是中高層，一定要先培養(yǎng)成為“職業(yè)選手”，才能在管理的舞臺上楊帆啟航、搏擊風(fēng)浪。
4、優(yōu)柔寡斷型管理
如果一個管理者，在日常決策的過程中總是優(yōu)柔寡斷，考慮方方面面因素太多，這樣不僅會貽誤時機(jī)，而且還容易給護(hù)士留下領(lǐng)導(dǎo)辦事拖拉的感覺，從而使護(hù)士有樣學(xué)樣，養(yǎng)成拖拉的習(xí)慣。最終團(tuán)隊內(nèi)形成拖拉的氛圍，影響執(zhí)行力。
在出現(xiàn)危機(jī)和問題時，管理者卻往往沒有想出更好的制度或者措施。導(dǎo)致同類問題不斷，管理者依舊不采取措施。
不怕采取的方法不對，最怕的是前怕狼后怕虎不采取解決方法，不出臺措施，不亡羊補(bǔ)牢，尤其有些管理者甚至以為亡羊補(bǔ)牢，還會出現(xiàn)羊被狼吃掉，所以想當(dāng)然以為，還是沒必要補(bǔ)了。俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，管理者優(yōu)柔寡斷是對自己和團(tuán)隊的極端不負(fù)責(zé)任!
具備的特征
?。?）這類管理者要時刻提醒自己提高決策的效率，從思想上改變拖拉的作風(fēng)?？梢杂幸庾R的從一些日常小事情的決定上鍛煉自己，使自己逐漸養(yǎng)成快速決策的習(xí)慣。
?。?）實施動態(tài)管理，管理者運(yùn)籌帷幄的前提條件是對團(tuán)隊的了如指掌，只有這樣才能提高決策的速度，避免決策錯誤。如果你沒有足夠的時間深入一線，掌握一線的情況，你就不能親自去抓一線的工作，那就需要授權(quán)了。
?。?）管理者應(yīng)該“抓大盯小”，用心抓好重大決策工作，日常管理與日常決策由手下人打理，也就是你不該越權(quán)去抓本來應(yīng)該由你手下人打理和決策的事情，但你必須過問，讓你的直接下屬向你匯報。此外，作為管理者還應(yīng)該避免各項政策的“朝令夕改”。
一旦出現(xiàn)問題，不管方法得不得當(dāng)，只要當(dāng)機(jī)立斷采取措施，這就是好方法，如果當(dāng)斷不斷，那就必然會遭遇其亂，最終會使問題越來越擴(kuò)大化，損失越來越大。
