薪酬是指員工因被雇傭而獲得的各種形式的經(jīng)濟收入、有形服務和福利。薪酬的實質(zhì)是一種公平的交易或交換關(guān)系，是員工在向單位讓渡其勞動或勞務使用權(quán)后獲得的報償。而在當下，我國的薪酬體系還不夠完善，顯失公平，行業(yè)之間、地域之間、上下級之間均存在著嚴重的不合理，極大地抑制了人們創(chuàng)造美好生活的積極性，阻礙了社會生產(chǎn)力的發(fā)展。醫(yī)院，由于其固有的復雜性，如何設計出符合自身實際的薪酬體系，最大程度地發(fā)揮薪酬促進科學發(fā)展，促進公益性回歸，保障可持續(xù)及充滿發(fā)展活力就顯得格外重要。筆者結(jié)合自己從事醫(yī)院管理多年的實踐，試圖探討醫(yī)院薪酬設計的一些基本問題，以期對醫(yī)院管理者有所幫助。

合理薪酬是醫(yī)院員工的重要期待

2011年中國醫(yī)師協(xié)會采取地方醫(yī)師協(xié)會及醫(yī)院協(xié)助發(fā)放調(diào)查問卷、當面訪談等形式在北京、河北、山西等地發(fā)放《醫(yī)師執(zhí)業(yè)狀況調(diào)查問卷》5683份，回收有效問卷3704份，有效回收率為65.18%。問卷中，醫(yī)師認為自己收入和付出是否相符的問題設有3個選項：很不相符，不相符，相符。結(jié)果顯示，95.66%的被調(diào)查醫(yī)師認為自己的付出與收入不相符(不相符+很不相符)，而其中選擇“很不相符”的比例高達占51.00%，比2009年第3次調(diào)查的91.9%還高出3.76個百分點，這充分顯示了醫(yī)師的收入與付出很不相符且有進一步增加的趨勢。2009年第３次調(diào)研數(shù)字公布后引起了社會的關(guān)注和反響。有人撰文質(zhì)疑調(diào)研數(shù)據(jù)，他們認為醫(yī)生在社會中算中高收入人群，在外人看來醫(yī)生收入還不錯的情況下，超過九成的醫(yī)生還認為自己收入太低，這讓一些人感到很不理解。

為什么會出現(xiàn)這種情況？原因是社會對醫(yī)生這個行業(yè)不熟悉。醫(yī)療行業(yè)是高風險、高技術(shù)含量的行業(yè)，與此相適應，醫(yī)生應當有較高的收入。在美國，醫(yī)生屬于收入最高的行業(yè)之一，平均工資高于公務員工資的二倍到四倍。英國醫(yī)生的收入在2000年至2004年期間增長了逾30%，2006年，英國政府進行的年度工作時間和收入調(diào)查表明，當年英國醫(yī)生的收入增長了20%，人均年收入達到81744英鎊，比城市商人都要好，是當年英國收入第二高的職業(yè)。即使在印度，醫(yī)生也是收入高、地位高的群體，普通醫(yī)生每月收入也在2萬美元左右。而在中國，醫(yī)生的收入可能在社會整體收入中排名在中上水平，但遠遠低于世界大多數(shù)國家醫(yī)生的收入水平，這是一個不爭的事實。因此合理薪酬是醫(yī)院員工的重要期待。

薪酬設計應該注意的幾個問題

1、工資是薪酬設計的基礎(chǔ)

在進行薪酬設計的過程中，首先要對薪酬的總量、構(gòu)成、級差等進行全面的分析和考量。一個重要的內(nèi)容就是分析國家設計的工資體系。為什么提倡打破檔案工資還要分析呢？因為我們國家的文化傳統(tǒng)使然。不管怎么創(chuàng)新，原有的國家核定的工資或多或少都會在大家腦子里產(chǎn)生痕跡，一般人都會將設計者設計的薪酬體系與原有的工資數(shù)進行比較，盡管只是一個數(shù)字。在分析這個工資體系的基礎(chǔ)上，改進其中需要改進的地方，建立起自己醫(yī)院特有的與績效考核掛鉤的薪酬體系。

2、單純工資難以發(fā)揮有效激勵作用

為什么幾乎所有的醫(yī)生對自己的收入和付出不滿意，我們認為主要有3個方面的問題。

一是我們國家現(xiàn)有的工資體系，把醫(yī)務人員等同于一般事業(yè)單位職工，其工資也按照一般事業(yè)單位標準調(diào)增，沒有真實地反映出醫(yī)療工作的特點，即風險高、強度大、時間長。現(xiàn)行工資體系由于總額太小、固定部分多而活動部分少難以起到激勵作用。

二是由于內(nèi)部工資體系不合理，醫(yī)生是憑借自己看病收入的多少來確定工資的，而行政工勤人員工作數(shù)量和質(zhì)量難以量化，而且沒有量化也比照拿工資，一二線之間矛盾引起醫(yī)生不滿。

三是在醫(yī)生薪酬與付出嚴重不合理的情況下，不可避免地出現(xiàn)吃回扣、收紅包等現(xiàn)象，進一步加劇了醫(yī)患矛盾，醫(yī)生的職業(yè)榮譽感大大下降。

3、薪酬要對外有競爭力，對內(nèi)公平

對外要有競爭力。薪酬設計前必須研究市場，尤其是當?shù)仄渌t(yī)院的薪酬情況，特別是同級醫(yī)院，如果設計的薪酬比別的醫(yī)院低，即使通過努力大部分職工的收入仍然低于同行同級別人員的工資，就無法形成競爭力，不利于穩(wěn)留員工。

對內(nèi)要公平。這里講公平，有兩個問題需要注意，一是與從前比較，任何一次薪酬改革總體上至少必須使得80%的職工比過去增加；二是公平不是平均，在醫(yī)院里凡是崗位性質(zhì)的必須拉開檔次，凡是福利性質(zhì)的必須注意平均。如果簡單把公平理解為平均那就大錯特錯了。同時，要注意平衡，不能破壞團隊合作力。講公平就不能平均，要注意醫(yī)藥護技、行政工勤各類人員的平衡，也要注意各級別技術(shù)人員之間的平衡，既不能搞平均化，也不能差距太大，因為醫(yī)療工作權(quán)威固然重要，但團隊合作更重要。

4、過度依賴經(jīng)濟手段隱憂太多，不可取

在一些醫(yī)院薪酬體系設計中，過分依賴經(jīng)濟手段，只要員工積極性不足就增加薪酬刺激，這樣做的結(jié)果就是宣揚“一切向錢看”。要知道，沒有錢是萬萬不能的，而金錢也不是萬能的。有一個管理學故事，講的是王老漢養(yǎng)了一群牛。由于春短，嫩草遲遲沒有發(fā)芽，過了節(jié)氣，只能用隔年的干草喂牛。牛吃得很少，眼瞅著要掉膘，王老漢很著急。有問題找專家，專家給出了一個建議，就是喂牛的時候不把草直接放在食槽里，而是要放在屋頂上，讓牛伸著脖子才能吃到。王老漢回去一試，果然靈驗。故事告訴我們，當給下屬提供的回報很有限、一時又無法改善的時候，可以把門檻設得稍高一些，讓眾人付出的努力更多一些，使得這份回報更有挑戰(zhàn)性。這樣即使是不怎么豐厚的回報，也能吸引眾人。沒過幾天，嫩草很快長出來了，王老漢打了些嫩草回來，這次他也像以前一樣把草放在屋頂上等著牛來吃，結(jié)果牛見到房上的嫩草后更著急了，一群牛奮勇向前，一使勁，把房子給頂垮了。因此，當資源很豐富、回報有足夠吸引力的時候，就不要再增加過程的難度了，要允許下屬用自己的努力去獲得更多的回報，而不要人為地設置障礙。同時也說明，當資源達到一定程度時，單一的刺激模式就會失靈，必須采取其他措施。

5、不能上不封頂、下不保底

上不封頂、下不保底是薪酬體系設計中常見的一個錯誤。不管公立醫(yī)院、民營醫(yī)院都一樣。上不封頂、下不保底對團隊意識的破壞性很大，往往會使醫(yī)院員工四分五裂，各自為政，人心渙散。因此在薪酬設計中必須力戒。

6、固定部分與活動部分要比例合理

當前工資體系一個最突出的問題就是固定部分(包括崗位工資、薪級工資、津貼、績效工資中基礎(chǔ)性補貼——占績效工資總額的60%)量大，占總薪酬的＞70%，而只有績效工資的40%按政策規(guī)定可以進行考核發(fā)放，占比例太低，即使考核意義也不大。怎么處理，如果單位效益尚可，必須加大活動部分的總量，一般至少做到與固定部分相當，甚至更高，只有這樣才能確保積極有效。

7、要與時俱進，做好變與不變

具體哪些可以變，哪些不能變，一般“原則”不能變，如按勞分配效率優(yōu)先、注重公平、多重要素參與分配、按崗定酬向關(guān)鍵崗位傾斜、適當調(diào)節(jié)不斷完善等，而“內(nèi)容”可以變，如薪酬的額度、級差、發(fā)放形式(計件制、年薪制、技術(shù)要素參與分配、專項獎勵等)、考核內(nèi)容等。

8、要注意同工同酬

近年來，由于我國醫(yī)療保障制度不斷完善，覆蓋面和額度越來越大，極大地激發(fā)出了老百姓的醫(yī)療需求，縣級以上醫(yī)療機構(gòu)病員普遍爆滿，而僵化的編制人事制度根本無法滿足醫(yī)療服務的劇烈膨脹，因此在醫(yī)療機構(gòu)大量存在著“編外”員工，他們付出了辛勤的勞動，甚至比編內(nèi)員工付出得更多，而一些醫(yī)療機構(gòu)并沒有給予他們應有的合理的報酬，這樣勢必影響編外員工的工作熱情，激化內(nèi)部矛盾，因此在薪酬設計時，一定不能忘記這批編外人員，力爭做到同工同酬。