近年來，國(guó)際國(guó)內(nèi)在醫(yī)院績(jī)效管理模式方面已經(jīng)開展了多維度多方位的探索和研究。在借鑒國(guó)外先進(jìn)研究成果的基礎(chǔ)上，國(guó)內(nèi)不少公立醫(yī)院都結(jié)合自身情況與特點(diǎn)先后對(duì)不同績(jī)效管理模式進(jìn)行了有益嘗試。然而基于公立醫(yī)院先天特點(diǎn)，在改革績(jī)效管理模式的時(shí)候仍存在不少困難。在該種情況下，應(yīng)該認(rèn)真分析公立醫(yī)院績(jī)效改革存在的難點(diǎn)以及解決方案，這才是上上策。

難點(diǎn)一：績(jī)效考核思想不夠深入

績(jī)效考核是通過特定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工或組織的行為及工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，以提高他們的工作積極性和工作效率，創(chuàng)造更大經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益的一種方式。但是公立醫(yī)院由于有政府部門的扶持，長(zhǎng)期以來醫(yī)院的管理層對(duì)績(jī)效考核思想的認(rèn)識(shí)不夠全面，他們只是對(duì)醫(yī)務(wù)人員個(gè)人的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)比，而忽視了對(duì)科室的建設(shè)和服務(wù)，進(jìn)行長(zhǎng)期有效的分析、評(píng)比和改善，使得績(jī)效管理的作用沒有充分的發(fā)揮出來，對(duì)于醫(yī)務(wù)人員沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)效果，難以完成醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

解決方案：提升績(jī)效管理認(rèn)識(shí)的全面性。鑒于績(jī)效考核對(duì)醫(yī)院發(fā)展、群眾利益意義重大，政府部門要加強(qiáng)績(jī)效考核重要意義宣傳的重視，提升管理層以及員工對(duì)其認(rèn)識(shí)，明確自身責(zé)任，進(jìn)一步完善考核、激勵(lì)制度，調(diào)動(dòng)員工工作熱情，并進(jìn)行人力資源配置的優(yōu)化，提升工作效率與質(zhì)量。對(duì)于基層員工而言，要認(rèn)真學(xué)習(xí)績(jī)效考核體系核心與理念，按照績(jī)效要求目標(biāo)提升業(yè)務(wù)能力，在促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展的同時(shí)增加自身收益，促進(jìn)兩者共同進(jìn)步。

難點(diǎn)二：績(jī)效考核的指標(biāo)劃分難以平衡

在績(jī)效管理中，公平性占據(jù)十分重要的地位。如果績(jī)效分配不夠公正，不僅會(huì)偏離預(yù)期目標(biāo)，還會(huì)造成醫(yī)院工作人員積極性的降低。公立醫(yī)院具有十分復(fù)雜的崗位構(gòu)成體系，行為指標(biāo)量化難度高、績(jī)效具有群體性，在保證科室間公平性時(shí)存在一定難度。另一方面，公立醫(yī)院設(shè)置較多科室，不同科室收入存在很大差距，若僅按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)與比例核算績(jī)效，將出現(xiàn)科室間績(jī)效收入差距較大的問題，影響績(jī)效分配的公正性。

解決方案：通過獨(dú)立機(jī)構(gòu)進(jìn)行科室間利益的平衡。在公立醫(yī)院實(shí)施績(jī)效改革時(shí)關(guān)系到多方面切實(shí)利益，績(jī)效改革本質(zhì)上而言即為妥協(xié)、平衡各方利益的過程。在進(jìn)行績(jī)效考核方案的制定時(shí)，需要加強(qiáng)對(duì)民主性的重視，提升職工會(huì)、行政部門在其中的參與度，積極聽取各個(gè)階層心聲；在進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)制定、指標(biāo)體系構(gòu)建、評(píng)價(jià)崗位、評(píng)定工資時(shí)請(qǐng)第三方獨(dú)立機(jī)構(gòu)操作，通過專業(yè)的服務(wù)與全新的視角分析問題，實(shí)現(xiàn)多方利益的平衡，為績(jī)效考核以及工資改革的發(fā)展提供助力。

難點(diǎn)三：績(jī)效指標(biāo)分層難度高

在考核時(shí)，需要量化患者滿意度、醫(yī)護(hù)人員服務(wù)質(zhì)量、科室效益。然而由于執(zhí)行指標(biāo)規(guī)范性不足，醫(yī)院在分層、分解績(jī)效指標(biāo)時(shí)，面臨著在重要績(jī)效范疇中不能實(shí)現(xiàn)量化處理的風(fēng)險(xiǎn)。另外，醫(yī)院工作人員職務(wù)存在較大差異，醫(yī)生、護(hù)理人員、行政人員、后勤人員等績(jī)效考核方式、考核內(nèi)容差別也較大，尚未出現(xiàn)統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效分層方式，在諸多崗位中尋找平衡點(diǎn)難度較大。

解決方案：完善績(jī)效指標(biāo)分層。在醫(yī)院的運(yùn)行與管理中，管理人員將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃制定出來，再通過科室往下逐層傳遞，保證每位員工知曉。在公立醫(yī)院的績(jī)效管理中，需要加強(qiáng)層層落實(shí)與管理監(jiān)督工作，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體績(jī)效管理體系與科室、員工的有機(jī)結(jié)合，促使員工在完成自身崗位目標(biāo)的同時(shí)能夠從間接上實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)。

難點(diǎn)四：績(jī)效考核組織體系不完善

部分公立醫(yī)院的管理人員更加注重醫(yī)院整體經(jīng)營(yíng)收益，對(duì)多項(xiàng)成本費(fèi)用、日常開支重視不足，甚至出現(xiàn)超出預(yù)算的問題；績(jī)效考核未形成嚴(yán)密、完整的組織體系，未能科學(xué)合理歸并職能科室成本費(fèi)用，造成績(jī)效考核與績(jī)效工資之間的偏差，醫(yī)護(hù)人員獲取的收益與績(jī)效不匹配，工作熱情降低，出現(xiàn)病態(tài)現(xiàn)象。

解決方案：組建績(jī)效考核管理組織體系。在績(jī)效考核改革中，組建以院長(zhǎng)為組長(zhǎng)，以醫(yī)療、科研、后勤、財(cái)務(wù)等部門負(fù)責(zé)人員為組員的考核管理組織，并明確各自工作職責(zé)，從上到下逐漸形成績(jī)效考核組織體系，深入體會(huì)績(jī)效管理的本質(zhì)，從而制定貼近實(shí)際、具有可行性的考核指標(biāo)，促進(jìn)績(jī)效工資改革方案的不斷完善；引進(jìn)先進(jìn)的績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)，與自身開展情況結(jié)合，糾正不合理?xiàng)l目，逐漸完善管理制度。

公立醫(yī)院在改革績(jī)效模式時(shí)，可借鑒相關(guān)績(jī)效管理模式，依據(jù)國(guó)家現(xiàn)行法律法規(guī)，結(jié)合自身特點(diǎn)及發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行選擇、移植乃至改造。在推進(jìn)改革的過程中，遇到問題再解決問題，絕不固步自封、畏手畏腳。