醫(yī)院管理不是一件易事，本文結(jié)合醫(yī)院管理工作實際管理經(jīng)驗，談?wù)勧t(yī)院管理工作作風(fēng)的轉(zhuǎn)變。給出醫(yī)院管理工作中存在的問題原因分析和解決對策。
1 醫(yī)院管理工作的角色定位和職能
宏觀的講，從醫(yī)院內(nèi)部管理層面看，醫(yī)院只有兩大部門一是縱向的、圍繞病人轉(zhuǎn)的臨床醫(yī)療護(hù)理一線業(yè)務(wù)部門二是橫向的、圍繞臨床醫(yī)療護(hù)理一線轉(zhuǎn)的行政管理、后勤服務(wù)保障部門。從整體醫(yī)院服務(wù)層面看，都是以病人為中心，但醫(yī)院內(nèi)部是有分工、有側(cè)重點的醫(yī)護(hù)人員圍著病人轉(zhuǎn)，行政管理后勤人員圍著醫(yī)療一線轉(zhuǎn)。只有醫(yī)院內(nèi)部這兩支服務(wù)隊伍和諧，才會形成和諧的醫(yī)患、醫(yī)護(hù)、醫(yī)管關(guān)系，才會形成整體合力，創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，才可能構(gòu)建和諧醫(yī)院。
我院現(xiàn)行管理組織架構(gòu)是六橫七縱的組織架構(gòu)模式，橫向是人力資源、經(jīng)濟(jì)財務(wù)、物流采購、后勤保障、公共關(guān)系、重大項目協(xié)調(diào)等管理縱向是醫(yī)療護(hù)理、科研、教學(xué)、亞健康、康復(fù)、醫(yī)療產(chǎn)業(yè)、其他業(yè)務(wù)等。其實可歸納概括為一橫一縱橫向為行政管理服務(wù)支撐平臺，縱向為臨床醫(yī)療業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展領(lǐng)域。一橫一縱，縱橫交錯構(gòu)成醫(yī)院整體服務(wù)面。
2 醫(yī)院管理工作中存在的問題及原因分析
醫(yī)院管理層級簡單地分為決策層院級領(lǐng)導(dǎo)，執(zhí)行層中層領(lǐng)導(dǎo)、科主任，操作層一線員工。誰是醫(yī)院最重要的人誰最能代表醫(yī)院的形象不是院長、書記，而是工作在第一線的廣大醫(yī)務(wù)工作者，因為他們距離患者最近，最能代表醫(yī)院的服務(wù)水平和質(zhì)量，最能代表醫(yī)院的品牌和形象。醫(yī)院的黨政管理部門，應(yīng)為醫(yī)院一線的工作人員創(chuàng)造一個積極向上、寬松和諧的工作環(huán)境，竭盡全力地為他們服務(wù)，使他們能夠愉快地全身心地為患者提供優(yōu)質(zhì)、高效、安全、便捷、經(jīng)濟(jì)的醫(yī)療服務(wù)。通俗地說，醫(yī)院管理就是決策層與執(zhí)行層為操作層鋪路、搭臺子，提供服務(wù)，減輕醫(yī)療一線人員在日趨激烈競爭中的負(fù)擔(dān)，讓他們輕裝上陣。
我們來看看大部分醫(yī)院目前的管理工作現(xiàn)狀。從醫(yī)院外部環(huán)境分析：醫(yī)患關(guān)系緊張，社會上普遍反映看病難看病貴從醫(yī)院內(nèi)部環(huán)境分析：醫(yī)療一線（業(yè)務(wù)部門）與行政管理后勤服務(wù)部門關(guān)系不和諧，有些人說醫(yī)療在養(yǎng)活行政管理部門。這話說得有些極端，但思考一下，它從某個側(cè)面反映出一些問題，值得醫(yī)院管理部門和管理者反思：當(dāng)我們領(lǐng)導(dǎo)別人時，我們準(zhǔn)備為他們服務(wù)嗎？我們?yōu)橐痪€做好服務(wù)了嗎？醫(yī)院的院容院貌和醫(yī)務(wù)人員的工作環(huán)境是否干凈舒適？為醫(yī)療一線服務(wù)的信息平臺是否暢通？一線需要的人力、財力、物力（設(shè)備、儀器）等資源是否及時、保質(zhì)保量供給？下了門診，出了手術(shù)室洗澡、吃飯等問題有沒有很好地解決……有人說，醫(yī)院黨政管理部門日常工作就是開會、下文件貫徹落實就是組織大家學(xué)習(xí)文件工作在會上，干勁在紙上，落實在嘴上高談浪費了許多時間，闊論喪失了很多機(jī)會管理部門不是在解決問題而是在制造問題。話雖然說得有些偏激，但醫(yī)院管理者需冷靜分析、反思，究其原因無非有以下幾個方面。
2.1 扮演角色不明，職能定位不準(zhǔn)
我是誰？我們部門是干什么的？我會做什么？該怎么去做？這幾個問題很值得醫(yī)院管理者思考。一些醫(yī)院職能部門的負(fù)責(zé)人認(rèn)為我是管理者，你們一線人員就得聽我的，擺不正位置，扮演不好角色。
未來的領(lǐng)導(dǎo)（管理者）該怎樣做席酉民教授說未來的管理者更應(yīng)像一匹頭馬，一是高瞻遠(yuǎn)矚，知道什么地方有草有水二是把信息傳遞給馬群，并且馬群樂意跟隨。所以領(lǐng)導(dǎo)用兩個字概括就是“ 領(lǐng)” 和“ 控” 。他還有一個比喻，說領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)像空氣，員工感覺不到領(lǐng)導(dǎo)的壓力，但又離不開領(lǐng)導(dǎo)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)就是好領(lǐng)導(dǎo)。中國在管理上最有名的話叫“ 無為而治” ，這也許是管理的最高境界。在“ 潤物細(xì)無聲”中貫徹落實了你的執(zhí)政理念，而不是強(qiáng)加、命令和擾民。
2.2 觀念認(rèn)識滯后，服務(wù)意識不強(qiáng)
領(lǐng)導(dǎo)者、管理者就是服務(wù)者。衛(wèi)生部原副部長王隴德說“ 衛(wèi)生系統(tǒng)內(nèi)部（醫(yī)院）的改革，應(yīng)做到以醫(yī)務(wù)人員為中心。你給醫(yī)務(wù)人員提供好服務(wù)，他心情順了，才能夠給患者提供更好的服務(wù)。目前，許多醫(yī)院的管理者還不同程度的存在官本位思想，認(rèn)為他們手里掌握著某些公共資源，你醫(yī)療護(hù)理一線、基層的員工得求我。思想認(rèn)識仍然停留在計劃經(jīng)濟(jì)時代，觀念意識沒有與時俱進(jìn)，為醫(yī)療一線服務(wù)意識不強(qiáng)。思想是行為的先導(dǎo)，思想認(rèn)識不到位，管理服務(wù)工作很難做到位。
2.3 工作作風(fēng)施杳，工作效率不高
工作作風(fēng)是指人們在工作中一貫表現(xiàn)的態(tài)度、行為。工作作風(fēng)體現(xiàn)一名管理者的個人素質(zhì)，代表一個組織、團(tuán)隊的做事風(fēng)格和形象。有一些管理者認(rèn)為工作作風(fēng)是細(xì)節(jié)問題，沒有必要小題大做，但管理上有句話叫做細(xì)節(jié)決定成敗。不要說今日之事推明日，自己之事推別人，就說一個簡單的準(zhǔn)時開會問題八點開會九點到，十點準(zhǔn)時作報告，話雖說的夸張了些，但也能反映一些問題。我們所在的醫(yī)院是否存在在開會時十幾個甚至幾十個人等一個或幾個人的現(xiàn)象用經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點粗略測算一下會議成本參會人數(shù)乘以他的工資加福利的和，這只是直接成本，加上機(jī)會成本（不開會可干其他創(chuàng)造效益的事情），粗略算一下因作風(fēng)拖沓導(dǎo)致會議延誤的成本有多大。因工作作風(fēng)問題造成工作效率不高、工作任務(wù)不能有效完成、甚至工作項目失敗等造成的損失就更大了。
2.4 管理知識欠缺，管理效能偏低
我國的醫(yī)院管理研究起步較晚，近20年雖然有了跨越式發(fā)展，但整個醫(yī)院管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)還很薄弱，醫(yī)院管理的理論還不夠系統(tǒng)。醫(yī)院缺乏高端臨床專業(yè)人才，同時更缺乏優(yōu)秀的管理專業(yè)隊伍。著名管理學(xué)家彼得· 德魯克說效率是用正確的方法做事，效能是做正確的事。我們在醫(yī)院管理工作實踐中，由于缺乏專業(yè)的管理團(tuán)隊和基本的管理知識，往往造成工作效率不高，管理效能偏低。
3 解決問題的對策和途徑
3.1 增強(qiáng)服務(wù)意識，改善服務(wù)態(tài)度，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)
服務(wù)意識指為集體或他人工作時自覺的心理活動服務(wù)態(tài)度指為集體或他人工作時對服務(wù)對象的認(rèn)知、情感和行為反應(yīng)。服務(wù)意識和態(tài)度是源，服務(wù)行為是流。樹立醫(yī)院管理是為臨床業(yè)務(wù)發(fā)展、學(xué)科建設(shè)和醫(yī)療一線服務(wù)的思想，為醫(yī)務(wù)人員搭建一個有利于其業(yè)務(wù)能力盡情發(fā)揮、才華充分施展、全身心為患者服務(wù)的平臺。用海爾公司的話說就是業(yè)務(wù)人員能翻幾個跟頭，管理人員就為他搭建多大的臺子。臨床科室的主任、學(xué)科帶頭人為了學(xué)科建設(shè)所需的人才、設(shè)備等資源在醫(yī)院各職能管理部門東奔西跑護(hù)士長為了減少和控制陪人，維護(hù)好的醫(yī)療護(hù)理環(huán)境，在護(hù)理單元門禁管理上煞費苦心護(hù)理人員甚至被蒼蠅、蚊子折騰得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)……服務(wù)意識指為集體或他人工作時自覺的心理活動服務(wù)態(tài)度指為集體或他人工作時對服務(wù)對象的認(rèn)知、情感和行為反應(yīng)。服務(wù)意識和態(tài)度是源，服務(wù)行為是流。樹立醫(yī)院管理是為臨床業(yè)務(wù)發(fā)展、學(xué)科建設(shè)和醫(yī)療一線服務(wù)的思想，為醫(yī)務(wù)人員搭建一個有利于其業(yè)務(wù)能力盡情發(fā)揮、才華充分施展、全身心為患者服務(wù)的平臺。用海爾公司的話說就是業(yè)務(wù)人員能翻幾個跟頭，管理人員就為他搭建多大的臺子。臨床科室的主任、學(xué)科帶頭人為了學(xué)科建設(shè)所需的人才、設(shè)備等資源在醫(yī)院各職能管理部門東奔西跑護(hù)士長為了減少和控制陪人，維護(hù)好的醫(yī)療護(hù)理環(huán)境，在護(hù)理單元門禁管理上煞費苦心護(hù)理人員甚至被蒼蠅、蚊子折騰得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)醫(yī)院管理者必須增強(qiáng)服務(wù)意識，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)?！?權(quán)力就是責(zé)任，管理就是服務(wù)，管理者就是服務(wù)員” ，這些話不能只當(dāng)做口號喊，每一名醫(yī)院管理干部，都必須把為患者服務(wù)、為職工群眾服務(wù)作為一種價值觀念來強(qiáng)化，作為一種行為準(zhǔn)則來遵循，作為一種基本能力來提高，作為一種日常習(xí)慣來培養(yǎng)。
3.2 增進(jìn)溝通理解，了解一線需求，解決實際問題
作為醫(yī)院管理干部，重要的是淡化“ 官” 念，放下架子，去掉官氣，深人一線，這些應(yīng)成為每一個管理者的自覺行動。看看一線的實情，聽聽職工的呼聲，摸摸自己的良心，查查自己的言行自覺做到深人基層察實情、不圖虛名說實話、心系職工辦實事。
醫(yī)院的管理部門和管理者應(yīng)該設(shè)身處地為臨床一線的人員想一想，他們在為患者服務(wù)時需要什么？他們工作和生活中有哪些實際困難需要管理部門解決？醫(yī)院行政管理部門應(yīng)主動調(diào)研臨床業(yè)務(wù)部門的需求，主動為醫(yī)療護(hù)理一線服務(wù)，為他們排優(yōu)解難。醫(yī)院之間的競爭實際是學(xué)科與學(xué)科的競爭，但歸根到底是人才（學(xué)科帶頭人）之間的競爭?？舍t(yī)院費盡千辛萬苦引進(jìn)的學(xué)科帶頭人在醫(yī)院各管理職能部門東找西碰，找人事部門要工作助手，找設(shè)備管理部門配置儀器設(shè)備，甚至連實驗室的裝修工程都得親自去聯(lián)系等等。專業(yè)技術(shù)人員、學(xué)科帶頭人的時間是非常寶貴的，他們的強(qiáng)項是在臨床救治病人，是搞科學(xué)研究，上述現(xiàn)象說明醫(yī)院的管理是無序的、是低效的，沒有做到資源的合理配置，管理服務(wù)的平臺沒有搭建好，管理部門沒有為醫(yī)療一線做好服務(wù)。
3.3 加強(qiáng)團(tuán)隊合作，形成服務(wù)合力，服務(wù)醫(yī)院大局
目前，大多數(shù)醫(yī)院的管理組織結(jié)構(gòu)是直線職能制，強(qiáng)調(diào)職能分工，淡化協(xié)作配合，各職能部門本位的考慮其部門利益，不愿拓展其服務(wù)領(lǐng)域，造成服務(wù)效率不高，協(xié)調(diào)成本過大，甚至出現(xiàn)服務(wù)盲區(qū)，導(dǎo)致整個醫(yī)院管理服務(wù)的整體效率、效能偏低，不能很好的滿足醫(yī)療護(hù)理一線的需求。一個人、一個部門、一個學(xué)科的力量是有限的，今后醫(yī)院之間的競爭實際上是醫(yī)療服務(wù)團(tuán)隊之間的競爭，因此，加強(qiáng)團(tuán)隊合作，形成服務(wù)合力，服務(wù)醫(yī)院大局顯得至關(guān)重要。
樹立合作意識，團(tuán)結(jié)一心，眾志成城。團(tuán)結(jié)成就偉業(yè)，醫(yī)院行政管理部門及管理干部之間要互相學(xué)習(xí)、互相尊重、互相諒解、互相信任、互相支持，才能在工作上九牛爬坡，個個用力，達(dá)到團(tuán)結(jié)共事的目的。醫(yī)院各級管理干部要善于和同志們團(tuán)結(jié)共事，發(fā)揚(yáng)民主，心胸開闊，虛懷若谷，從善如流，平等待人，善于調(diào)動大家的積極性，凝聚各方力量，整合各種資源，服務(wù)醫(yī)療一線。
培養(yǎng)全局觀念，正確認(rèn)識和處理部門利益和醫(yī)院全局的關(guān)系，局部服從全局，小道理服從大道理。醫(yī)院有些管理干部只顧自己不顧大局，只顧小團(tuán)體不顧醫(yī)院整體，不適當(dāng)?shù)貜?qiáng)調(diào)本部門工作的特殊性，給醫(yī)院全局工作造成了損害。要善于把醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)、文件政策精神和部門實際結(jié)合起來，創(chuàng)造性地開展工作，努力把各方面的積極性引導(dǎo)好、保護(hù)好、發(fā)揮好，真正做到對上負(fù)責(zé)和對下負(fù)責(zé)的統(tǒng)一，做到維護(hù)醫(yī)院大局，促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展。
3.4 注重倫理原則
現(xiàn)在我國的大型醫(yī)院都成立了倫理委員會，但開展的相關(guān)工作僅限于科研及新開展項目審查對醫(yī)院診療、后勤、行政諸方面的倫理問題基本未涉及，而這些方面，醫(yī)院的非倫理化運作比較嚴(yán)重，醫(yī)務(wù)人員的倫理教育開展較少。醫(yī)院倫理委員會及黨政有關(guān)部門，今后應(yīng)把貫徹病人利益第一、有利無害、知情同意的倫理原則作為重要工作來抓。在這方面，上海曙光醫(yī)院開展倫理查房的作法值得借鑒。
作者：西安交通大學(xué)醫(yī)院第一附屬醫(yī)院紀(jì)委監(jiān)察科 馮廣林等
