管理需要?jiǎng)傂缘闹贫纫?guī)范，管理也需要順應(yīng)人性的特點(diǎn)設(shè)計(jì)，管理需要體現(xiàn)管理者的管理藝術(shù)，管理是一門需要持續(xù)學(xué)習(xí)、持續(xù)創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)的實(shí)踐。
我們常常會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，執(zhí)行力不高，管理不善的的企業(yè)，往往存在高層怪中層，中層怪基層，基層討論高層沒有戰(zhàn)略，戰(zhàn)略管理不清晰的話題。似乎基層員工更了解企業(yè)的經(jīng)營與現(xiàn)狀，更懂得戰(zhàn)略管理。
在和很多醫(yī)院管理者溝通的時(shí)候，反映最大的問題是，醫(yī)院員工執(zhí)行力太差，交代了事情就是不能按照規(guī)定要求完成，開除了也不合適，留著也發(fā)揮不出更大的作用，非?？鄲垃F(xiàn)狀。
幾乎絕大部分企業(yè)老板或者說一把手都會(huì)責(zé)怪自己的下屬?zèng)]有執(zhí)行力，交代的事情就是不能按照自己的醫(yī)院完成，就是不能積極主動(dòng)的工作，不能夠舉一反三。
沒有檢查沒有監(jiān)督就沒有執(zhí)行力
我們完全有理由相信，絕大多數(shù)員工選擇我們的醫(yī)院，抱著滿腔熱情、抱著對企業(yè)的憧憬、抱著想干一番事業(yè)的心態(tài)來的。而我們通過幾輪面試篩選出自認(rèn)為合適的員工，讓其加盟醫(yī)院的管理與建設(shè)中來。
為什么在其他醫(yī)院工作表現(xiàn)很好的員工，到自己的醫(yī)院就成了工作懈怠、積極性不高、工作能力不佳的現(xiàn)象，最后不得不選擇離開，還說員工忠誠度不夠，等等。
上述提到的現(xiàn)象應(yīng)該是困擾很多醫(yī)院管理者的問題。
如何提升醫(yī)院管理執(zhí)行力？
一般從以下五個(gè)方面來分析如何提升管理執(zhí)行力的問題，希望對大家有所啟示和幫助。
首先，醫(yī)院的組織構(gòu)架是為管理需要設(shè)計(jì)，組織構(gòu)架決定了管理的重心和重點(diǎn)，堅(jiān)決規(guī)避因人設(shè)崗。
組織體系的設(shè)計(jì)關(guān)系到所制定的制度流程是否能夠從邏輯上運(yùn)行的合理、通暢，是否能夠形成相互之間的協(xié)作和管理制約。組織體系的設(shè)計(jì)不是一蹴而就，需要根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展變革進(jìn)行組織變革和調(diào)整，以適應(yīng)最新的管理需求。
其次，醫(yī)院執(zhí)行力打造是一把手工程。
關(guān)鍵性的管理內(nèi)容必須一把手高度重視、精心設(shè)計(jì)、全力推進(jìn)。一把手通過自己管理思想的指引，協(xié)同核心管理層達(dá)成共同的價(jià)值與管理方向，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一聲音、統(tǒng)一口徑、統(tǒng)一步調(diào)。縱觀古今，凡是成就大事者，身邊必然有其五虎上將和高參。
在選用核心管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，一定要選擇價(jià)值觀趨同、在其專業(yè)方面超越自己、超越同業(yè)管理者的人才，只有如此，你的團(tuán)隊(duì)才是真正具備競爭力的團(tuán)隊(duì)。往往執(zhí)行力不夠的組織，其管理團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀一定存在合理不夠，甚者管理層次相差太大的情況。
華為之所以成為中國的華為、世界的華為，其中有一條用人思想值得我們思考和借鑒。任總在為華為定調(diào)要做全球最強(qiáng)的企業(yè)，因此在選用人才和團(tuán)隊(duì)時(shí)，瞄準(zhǔn)的方向必然是行業(yè)最強(qiáng)的人才，只有人才為我所用，才有可能做出高于同行的事情來。任總從來不擔(dān)心團(tuán)隊(duì)的能力高于自己，對自己造成“危險(xiǎn)”，體現(xiàn)了任總的胸懷、格局與眼光。
第三，醫(yī)院執(zhí)行力打造建立在可執(zhí)行的管理制度體系之上。
執(zhí)行力打造需要建立在制度管理的基礎(chǔ)上。一把手需要通過建立組織管理需要的制度體系來提高執(zhí)行力。
制度的建立需要自下而上，根據(jù)管理實(shí)際需求設(shè)立，在制度設(shè)計(jì)的時(shí)候要充分的考慮可落地、可持續(xù)、人性化、規(guī)范化等各種因素。一旦制度形成就需要堅(jiān)決執(zhí)行，而且在制度的執(zhí)行過程中要自上而下，也就是制度的執(zhí)行從一把手、管理層做起，帶頭垂范，公平、公正、公開的執(zhí)行。
凡是制度管理的就需要按照制度規(guī)定執(zhí)行，即使制度有瑕疵也要按照約定執(zhí)行，進(jìn)而優(yōu)化制度、完善制度。制度的執(zhí)行最害怕講人情、因人而異、打折扣、下次再說等等這樣的現(xiàn)象。
第四、醫(yī)院執(zhí)行力打造需要建立標(biāo)準(zhǔn)化、可操作的作業(yè)流程。
通常會(huì)聽到一些管理者提到，我們的制度非常多，員工的執(zhí)行力就是沒有得到提升，這些員工就應(yīng)該統(tǒng)統(tǒng)的開掉。
其實(shí)，任何現(xiàn)象的出現(xiàn)有他的關(guān)鍵原因，想解決這樣的現(xiàn)象，一定要正確歸因，也就是找到真正的原因。如果所有員工執(zhí)行力都不好，那問題多半不是出自員工那里，多半是管理者的管理出了問題。
這里就會(huì)提到，制度的建立完成不等于員工就能按照制度落實(shí)，需要根據(jù)制度的要求，結(jié)合工作實(shí)際的需求，建立各部門、各科室的操作流程。
這個(gè)操作流程最好能夠標(biāo)準(zhǔn)化起來，否則員工在執(zhí)行的時(shí)候左一點(diǎn)、右一點(diǎn)無從著手。流程的建立是落地制度執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，沒有流程的規(guī)范和明確，絕大多是制度都是空中樓閣。
比如，在提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，要明確優(yōu)質(zhì)服務(wù)的具體規(guī)定是什么，患者面前應(yīng)該有哪幾項(xiàng)具體的舉動(dòng)和溝通視為優(yōu)質(zhì)服務(wù)，進(jìn)入病房如何和患者及家屬打招呼，換藥的時(shí)候應(yīng)該說什么，打針的時(shí)候應(yīng)該有幾步操作，幾個(gè)動(dòng)作，幾個(gè)服務(wù)注意事項(xiàng)，術(shù)前溝通具體有哪幾項(xiàng)，在什么場合溝通，和誰溝通，溝通的反應(yīng)和應(yīng)對措施是什么等等。
這些在醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)服務(wù)規(guī)定里面都沒有出現(xiàn)，因此員工無法按照領(lǐng)導(dǎo)的要求去做，也根本無法充分理解領(lǐng)導(dǎo)對服務(wù)的要求。
最后，醫(yī)院執(zhí)行力打造形成自身的企業(yè)文化。
大家都聽過，一流的企業(yè)文化管人。文化從何而來？文化的形成，一方面需要建立一套醫(yī)院為患者救死扶傷的核心價(jià)值體系，包括使命、核心價(jià)值觀、服務(wù)理念、患者至上等。這些看似都是無形的語句，而制度的執(zhí)行其實(shí)就是企業(yè)對員工的價(jià)值導(dǎo)向和工作標(biāo)準(zhǔn)要求。
制度的堅(jiān)持執(zhí)行，長期以往必然會(huì)形成工作的習(xí)慣和慣例，進(jìn)而形成獨(dú)特的企業(yè)文化。這樣的文化必然也包括執(zhí)行力文化，比如開頭提到的執(zhí)行力不夠，其實(shí)也是一種“文化”，只是我們都不希望有這樣的文化，希望形成一種高度執(zhí)行力文化，患者至上文化，患者信賴的文化。
可以說員工只做你檢查的事情，沒有監(jiān)督，沒有檢查，沒有考核激勵(lì)就不會(huì)有執(zhí)行力。
