醫(yī)院要提升凝聚力，首先需要做的，是運(yùn)用科學(xué)的管理學(xué)方法找出醫(yī)院在文化建設(shè)方面的成績和不足，深層次分析醫(yī)生文化現(xiàn)狀產(chǎn)生的原因，并制定合適的實(shí)施方案。

B醫(yī)院是某市一家地級(jí)醫(yī)院，有70余年的歷史。上世紀(jì)90年代初，B醫(yī)院曾經(jīng)取得了一定的成就，但由于在過去一段時(shí)間醫(yī)院管理過度強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，忽視了技術(shù)和人才建設(shè)，至上世紀(jì)90年代中期，B醫(yī)院的綜合實(shí)力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于原來與其三足鼎立的兩家省級(jí)醫(yī)院。至2001到2008年期間，醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展更是基本停滯，處于接連虧損的狀態(tài)。

近三年來，隨著新院長上任，B醫(yī)院開始進(jìn)入快速發(fā)展階段，一改過去虧損疲態(tài)，實(shí)現(xiàn)了盈利。但作為市里的龍頭老大，B醫(yī)院的競爭優(yōu)勢并不明顯，與前面兩家省級(jí)醫(yī)院相比，綜合實(shí)力落下了一大截，而與市內(nèi)的其他競爭對(duì)手相比，實(shí)力差距也不大。面對(duì)這種情況，B醫(yī)院希望縮小與領(lǐng)先者之間的差距，加強(qiáng)并穩(wěn)固自身的競爭力地位。就在這時(shí)，B醫(yī)院注意到一個(gè)很重要的問題——醫(yī)院凝聚力。

問題在哪?

經(jīng)過詳盡調(diào)研發(fā)現(xiàn)，B醫(yī)院在醫(yī)院文化建設(shè)方面存在以下幾點(diǎn)比較突出的問題：

1、整體凝聚力不高

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，近十年來B醫(yī)院發(fā)展滯后，醫(yī)院影響力下降挫傷了員工的凝聚力和自豪感。員工對(duì)凝聚力自評(píng)普遍不高，而且基層比中層的凝聚力更弱。在“對(duì)醫(yī)院的自豪感”這一項(xiàng)評(píng)分上，基層員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于中層干部，新員工低。

員工對(duì)醫(yī)院的忠誠度僅處于中等水平。在員工的“忠誠度”和對(duì)于“是否愿意放棄休息日”這兩項(xiàng)，醫(yī)生和護(hù)士均排在后面。核心員工忠誠度不高，這對(duì)醫(yī)院來說是比較危險(xiǎn)的信號(hào)。

2、收入成敏感問題

通過調(diào)研了解到，員工對(duì)收入的敏感度非常高。對(duì)于醫(yī)院需要改善的地方，半數(shù)以上的員工認(rèn)為是收入。尤其是占據(jù)較大比例的基層員工，在評(píng)價(jià)醫(yī)院現(xiàn)狀時(shí)，首先提到的就是收入。雖然員工熱愛醫(yī)院，但當(dāng)醫(yī)院集體利益與員工個(gè)人利益發(fā)生沖突的時(shí)候，由于前些年形成的經(jīng)濟(jì)利益導(dǎo)向文化，部分員工仍會(huì)選擇個(gè)人利益為先，這在一定程度上損害了醫(yī)院的集體利益。

3、文化活動(dòng)滿意度低

由于過去醫(yī)院并不注重文化建設(shè)，院內(nèi)甚少開展員工文娛活動(dòng)。近兩年也由于各種原因，全院性的文化娛樂活動(dòng)組織得較少，加上形式不吸引，員工參與的積極性不高。面對(duì)醫(yī)療行業(yè)的巨大的工作壓力，員工迫切希望醫(yī)院組織更豐富的活動(dòng)來緩解壓力。

4、跨部門協(xié)作欠佳

在跨部門合作中，各部門責(zé)任界定不清，配合不夠主動(dòng)。例如，一次，某患者需要復(fù)印病歷，這樣一件十分容易解決的事情，患者卻先后到網(wǎng)絡(luò)中心、醫(yī)務(wù)處、科教處等多個(gè)部門辦理均未得到解決。這里反映出醫(yī)院部分職能部門缺乏服務(wù)意識(shí)，存在著相互推諉的意識(shí)和不作為行為。

如何改變?

針對(duì)B醫(yī)院反映出來的各種問題，可以從以下解決思路著手：

1、解放思想，建立統(tǒng)一價(jià)值觀

價(jià)值觀提供了一個(gè)員工做決策和采取行動(dòng)的準(zhǔn)則，而這些決策和行動(dòng)會(huì)影響整個(gè)醫(yī)院的基本表現(xiàn)。B醫(yī)院由于長時(shí)間的文化建設(shè)滯后，員工對(duì)醫(yī)院愿景、使命、核心價(jià)值觀了解不夠清晰，員工的行為及行為體現(xiàn)的價(jià)值觀念較為零散，是造成上述各種問題的主要成因之一。

雖然新院長上任后，醫(yī)院已初步形成樸素的文化、服務(wù)理念，但沒有上升到價(jià)值觀的層面和高度，價(jià)值觀的影響力并沒有得到體現(xiàn)。

B醫(yī)院急需樹立一個(gè)能夠轉(zhuǎn)化為醫(yī)院持續(xù)穩(wěn)定、健康發(fā)展深層動(dòng)力的價(jià)值觀，從而促進(jìn)醫(yī)院核心競爭力的提升。為此，道恒為B醫(yī)院設(shè)計(jì)了一套價(jià)值觀體系，完善了使命、愿景、核心價(jià)值觀、院徽、院歌等內(nèi)容。此外，還為醫(yī)院制定了員工的行為規(guī)范，并根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際將文化建設(shè)劃分為幾個(gè)階段，制定了各階段的發(fā)展目標(biāo)，幫助醫(yī)院逐步實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀的傳遞和固化。

2、營造氛圍，打造更高忠誠度

組織氛圍是一個(gè)組織的潤滑劑。良好的組織氛圍，可以給員工營造輕松愉快的環(huán)境，使員工在緊張的工作中，彼此仍然能夠保持親密感和一體感。針對(duì)上述出現(xiàn)的問題，建議B醫(yī)院從以下幾個(gè)方面著手，營造員工之間相互溝通、尊重、信任的良好的氛圍，提高員工對(duì)組織的忠誠度。

3、組織多元化活動(dòng)

針對(duì)文化活動(dòng)滿意度較低，建議醫(yī)院從員工的需求出發(fā)，變過去簡單的打球、看電影等單純的娛樂為豐富的活動(dòng)形式，如文化節(jié)等。同時(shí)，在活動(dòng)中結(jié)合文化建設(shè)，通過多元化的活動(dòng)進(jìn)行核心價(jià)值觀的灌輸。

4、關(guān)注基層員工

醫(yī)院的發(fā)展不能僅依靠管理層的力量，基層員工的能力同樣重要。B醫(yī)院正處于快速發(fā)展階段，院內(nèi)基層員工、新員工比重較大。這一群體年輕、閱歷淺、對(duì)醫(yī)院的了解程度和忠誠度都不夠。B醫(yī)院應(yīng)該重視基層員工的需求，為他們提供更多的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，尤其近兩年業(yè)務(wù)量的增長，新員工增加較多，新來的員工更需要醫(yī)院營造一個(gè)氛圍去幫助他們學(xué)習(xí)和成長。

5、深層挖掘歷史

B醫(yī)院有七十多年的歷史，但醫(yī)院整體環(huán)境缺乏歷史感。雖然發(fā)展期間涌現(xiàn)出不少令人敬佩的優(yōu)秀人物，但在訪談中，員工難以馬上明確地說出醫(yī)院里可以堪稱“行為標(biāo)桿”的人物，基層員工更對(duì)醫(yī)院歷史知之甚少。道恒醫(yī)療管理顧問建議，醫(yī)院從歷史的挖掘，文化的傳承出發(fā)，通過在文化手冊(cè)中加入醫(yī)院歷史、加強(qiáng)宣傳和培訓(xùn)等方式，提高員工對(duì)醫(yī)院的認(rèn)同度，從而讓歷史的積淀轉(zhuǎn)化為醫(yī)院的凝聚力，增強(qiáng)員工自信心，自豪感，也為醫(yī)院重振輝煌做好品牌的準(zhǔn)備。

6、統(tǒng)一VI設(shè)計(jì)

VI設(shè)計(jì)是醫(yī)院文化在物質(zhì)形式的展現(xiàn)，良好的院容院貌，不僅陶冶人的情操，更滲入醫(yī)院文化的理念。針對(duì)B醫(yī)院零散的標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)，建議統(tǒng)一各樓層指示牌風(fēng)格和字體，展示醫(yī)院歷史照片等等，以增強(qiáng)患者、同行的信任，贏得好的口碑和社會(huì)形象。