近年來(lái)，隨著公立醫(yī)院規(guī)模擴(kuò)張和醫(yī)療資源下沉，“一院多區(qū)”模式成為大型醫(yī)院發(fā)展的主流選擇。然而，分院區(qū)在帶來(lái)服務(wù)能力提升的同時(shí)，也面臨管理效能衰減的痛點(diǎn)：文化傳導(dǎo)失真、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)差異、患者跨院區(qū)流轉(zhuǎn)梗阻等問(wèn)題頻發(fā)。如何實(shí)現(xiàn)多院區(qū)“同品質(zhì)、高效率、可持續(xù)”運(yùn)營(yíng)？本文結(jié)合國(guó)內(nèi)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與政策規(guī)范，提出系統(tǒng)性解決方案。
一、多院區(qū)管理的三大痛點(diǎn)
1. 文化傳導(dǎo)失真：從“一家人”到“陌生人”
分院區(qū)與主院區(qū)物理距離拉大，導(dǎo)致醫(yī)院文化難以滲透。例如，某三甲醫(yī)院分院區(qū)因缺乏統(tǒng)一培訓(xùn)機(jī)制，新入職員工對(duì)主院區(qū)的服務(wù)理念和流程規(guī)范認(rèn)知模糊，患者投訴率顯著高于主院區(qū)。此外，分院區(qū)“層級(jí)式”管理模式（主院區(qū)-分院區(qū)-科室三級(jí)架構(gòu)）易滋生官僚化傾向，橫向溝通效率低下。
2. 質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)差異：同病不同治的隱患
不同院區(qū)因設(shè)備、人員水平差異，易出現(xiàn)診療規(guī)范執(zhí)行不一致。例如，某醫(yī)院分院區(qū)的抗生素使用率比主院區(qū)高15%，部分檢查項(xiàng)目漏檢率超10%。這種“一院多標(biāo)”現(xiàn)象不僅影響患者信任，還可能引發(fā)醫(yī)療糾紛和法律風(fēng)險(xiǎn)。
3. 患者跨院區(qū)流轉(zhuǎn)梗阻：折騰的“最后一公里”
患者轉(zhuǎn)院區(qū)檢查或住院時(shí)，常面臨預(yù)約系統(tǒng)不互通、病歷信息重復(fù)提交、轉(zhuǎn)運(yùn)安全保障不足等問(wèn)題。例如，某患者因主院區(qū)床位緊張需轉(zhuǎn)至分院區(qū)，但因轉(zhuǎn)運(yùn)流程未標(biāo)準(zhǔn)化，導(dǎo)致等待時(shí)間長(zhǎng)達(dá)48小時(shí)。
二、效能提升的三大實(shí)戰(zhàn)方案
方案1：建立“主院區(qū)孵化器”機(jī)制，破解文化割裂
- 標(biāo)準(zhǔn)化輸出： 主院區(qū)制作涵蓋診療流程、服務(wù)禮儀的“標(biāo)準(zhǔn)操作視頻庫(kù)”，分院區(qū)通過(guò)AI監(jiān)測(cè)系統(tǒng)實(shí)時(shí)比對(duì)醫(yī)護(hù)操作規(guī)范，確保執(zhí)行度達(dá)98%以上（如邵逸夫醫(yī)院實(shí)踐）。
- 人才雙向流動(dòng)： 實(shí)行“1+1”導(dǎo)師制，主院區(qū)骨干定期駐點(diǎn)分院區(qū)帶教，分院區(qū)人員輪崗至主院區(qū)學(xué)習(xí)，強(qiáng)化文化認(rèn)同。例如，重慶醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院通過(guò)輪崗制，使分院區(qū)員工歸屬感提升40%。
方案2：開發(fā)多院區(qū)一體化質(zhì)控平臺(tái)，統(tǒng)一醫(yī)療安全底線
- 數(shù)據(jù)同源管理： 建立覆蓋所有院區(qū)的電子病歷、檢查檢驗(yàn)、藥品耗材的“一套系統(tǒng)、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”，避免數(shù)據(jù)孤島。例如，武漢同濟(jì)醫(yī)院通過(guò)集成HIS+EMR系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)跨院區(qū)檢驗(yàn)檢查報(bào)告互認(rèn)率100%。
- 智能預(yù)警干預(yù)： 利用AI算法監(jiān)測(cè)院區(qū)間質(zhì)控差異，自動(dòng)觸發(fā)整改指令。例如，浙江省要求多院區(qū)統(tǒng)一感控、藥事管理等質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)平臺(tái)動(dòng)態(tài)考核。
方案3：實(shí)行管理干部輪崗制，打破“山頭主義”
- 跨院區(qū)任職： 分院區(qū)科室主任由主院區(qū)選派，任期3年，考核與分院區(qū)績(jī)效掛鉤，避免“各自為政”。例如，寧夏自治區(qū)人民醫(yī)院通過(guò)干部輪崗，使分院區(qū)學(xué)科建設(shè)效率提升30%。
- 扁平化授權(quán)： 簡(jiǎn)化分院區(qū)決策流程，賦予病區(qū)主任直接審批權(quán)限，縮短響應(yīng)時(shí)間。蘇州大學(xué)附屬醫(yī)院通過(guò)減少管理層級(jí)，將分院區(qū)事務(wù)處理效率提高50%。
三、技術(shù)支撐：讓管理“看得見、管得住”
1. 5G遠(yuǎn)程聯(lián)合門診：專家資源“一拖N”
通過(guò)5G技術(shù)實(shí)現(xiàn)主院區(qū)專家與分院區(qū)醫(yī)生實(shí)時(shí)會(huì)診。例如，華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)院搭建“智慧云平臺(tái)”，專家日均遠(yuǎn)程處理分院區(qū)疑難病例超200例，患者跨院區(qū)就診需求下降60%。
2. 物資智能調(diào)配算法：告別“旱澇不均”
利用大數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)各院區(qū)藥品、耗材需求，自動(dòng)生成調(diào)撥方案。某醫(yī)院引入智能算法后，分院區(qū)急救藥品儲(chǔ)備冗余度從35%降至8%，周轉(zhuǎn)率提升3倍。
3. 患者全流程導(dǎo)航系統(tǒng)：就醫(yī)“一次都不用跑”
打通掛號(hào)、檢查、床位預(yù)約系統(tǒng)，患者只需一次操作即可完成跨院區(qū)流程。例如，諸暨市醫(yī)院實(shí)現(xiàn)“患者不動(dòng)專家動(dòng)”，跨院區(qū)轉(zhuǎn)診等待時(shí)間縮短至2小時(shí)內(nèi)。
四、國(guó)內(nèi)實(shí)踐案例：邵逸夫醫(yī)院的“98%符合率”密碼
浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬邵逸夫醫(yī)院通過(guò)“主院區(qū)標(biāo)準(zhǔn)操作視頻庫(kù)+分院區(qū)執(zhí)行度AI監(jiān)測(cè)”模式，破解多院區(qū)質(zhì)控難題：
1. 標(biāo)準(zhǔn)化輸出： 將300余項(xiàng)核心診療流程制成視頻教程，分院區(qū)醫(yī)護(hù)人員強(qiáng)制學(xué)習(xí)并通過(guò)考核。
2. AI監(jiān)測(cè)閉環(huán)： 在手術(shù)室、藥房等關(guān)鍵區(qū)域部署智能攝像頭，實(shí)時(shí)識(shí)別操作偏差并推送整改通知。
3. 績(jī)效強(qiáng)關(guān)聯(lián)： 質(zhì)控符合率直接掛鉤科室績(jī)效，連續(xù)3個(gè)月達(dá)標(biāo)率低于95%的科室啟動(dòng)重組機(jī)制。
通過(guò)上述措施，該院跨院區(qū)診療規(guī)范符合率長(zhǎng)期保持在98%以上，成為國(guó)家衛(wèi)健委推廣的標(biāo)桿案例。
五、政策合規(guī)要點(diǎn)：踩準(zhǔn)國(guó)家管理“紅線”
1. 法規(guī)依據(jù)： 嚴(yán)格執(zhí)行《關(guān)于規(guī)范公立醫(yī)院分院區(qū)管理的通知》（國(guó)衛(wèi)辦醫(yī)函〔2022〕7號(hào)），明確分院區(qū)與主院區(qū)實(shí)行“統(tǒng)一等級(jí)評(píng)審、統(tǒng)一績(jī)效考核”。
2. 數(shù)據(jù)安全： 按照《數(shù)據(jù)中心設(shè)計(jì)規(guī)范》B級(jí)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)分院區(qū)機(jī)房，核心醫(yī)療數(shù)據(jù)需在主院區(qū)備份，防止信息泄露。
3. 應(yīng)急管理： 落實(shí)“平急結(jié)合”要求，分院區(qū)需預(yù)留20%床位作為公共衛(wèi)生事件應(yīng)急儲(chǔ)備。
結(jié)語(yǔ)
破解“一院多區(qū)”管理效能衰減難題，需以“一體化管理”為骨架、“技術(shù)創(chuàng)新”為血脈、“文化融合”為靈魂。只有將主院區(qū)的“優(yōu)質(zhì)基因”系統(tǒng)性復(fù)制到分院區(qū)，才能真正實(shí)現(xiàn)醫(yī)療資源“擴(kuò)容不稀釋”，讓患者無(wú)論在哪一個(gè)院區(qū)，都能享受到“同質(zhì)同價(jià)同體驗(yàn)”的醫(yī)療服務(wù)。
