績效管理的具體操作中有兩種方法：一是通過KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為各個(gè)績效指標(biāo)：二是通過OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各個(gè)小目標(biāo)的累積。

KPI績效管理，就像程序員寫代碼，系統(tǒng)怎么運(yùn)行取決于你寫了什么；OKR績效管理，就像AI工程師計(jì)算法，系統(tǒng)可以根據(jù)數(shù)據(jù)、場景自動(dòng)學(xué)習(xí)和進(jìn)化。

KPI管理是將一個(gè)總目標(biāo)分解到每一個(gè)環(huán)節(jié)上，強(qiáng)調(diào)的是數(shù)字定量化，是一種自上而下的管理方式。它有三個(gè)特點(diǎn)：

1、目標(biāo)明確，KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差。

2、量化目標(biāo)最大的作用是凝聚共識(shí)，有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。

3、 KPI指標(biāo)比較難界定，如果沒有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段是很難界定所量化的指標(biāo)是否真正對(duì)是對(duì)企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，并且不是所有崗位都適用 KPI體系。

OKR中的O是正確目標(biāo)(Objective),K是關(guān)鍵(key)，R是結(jié)果(Result)，就是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果。OKR的目標(biāo)與結(jié)果是由團(tuán)隊(duì)討論決定，是一種自下而上的管理方式。

它強(qiáng)調(diào)的是制定一個(gè)較長期的目標(biāo)，并將目標(biāo)分解成為一些關(guān)鍵的結(jié)果，它具有較大的靈活性，更能充分調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造性。

要求：1、實(shí)施結(jié)果不與績效掛鉤；2、目標(biāo)應(yīng)該較長，至少一個(gè)月以上；3、不追求完成，追求最大挑戰(zhàn)，關(guān)鍵結(jié)果制定在50%可能性完成假設(shè)上。

醫(yī)院績效管理中，同樣一個(gè)考核內(nèi)容用KPI考核和OKR考核方式完全不同。

例如：要提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，KPI考核由考核部門設(shè)計(jì)，可以設(shè)計(jì)成為：有醫(yī)療投訴一起扣X分，患者滿意度低于X%扣X分等，把考核內(nèi)容量化、具體化，并與月績效掛鉤；

OKR考核則由科室成員一起討論制定目標(biāo)和結(jié)果，可以設(shè)計(jì)為：與每位就診患者病情交流時(shí)間要達(dá)到5分鐘；

病房查房率達(dá)到100%等，每個(gè)月由個(gè)人、科室進(jìn)行評(píng)分，并不直接與當(dāng)月績效掛鉤，但在每個(gè)季度都會(huì)進(jìn)行目標(biāo)回顧。