在新冠肺炎疫情這場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)役中，各個(gè)醫(yī)院的醫(yī)療救治水平和運(yùn)營(yíng)管理能力都經(jīng)受著巨大的考驗(yàn)。
推行能消除浪費(fèi)、降低成本、提升工作效率和服務(wù)質(zhì)量的精益管理，成為多家醫(yī)院在工作管理上的重點(diǎn)。
然而，即使已學(xué)習(xí)并熟知各種精益理論，醫(yī)院在具體推行精益的過程中也會(huì)遇到諸多難點(diǎn)和困惑。
今天，我們?yōu)榇蠹彝扑]一篇文章。結(jié)合精益相關(guān)原則，這位讀者分享了自己在推行精益管理工作中的反思和感悟，希望能給大家以啟發(fā)和思考。
建立看板體系
即重新改造流程。每一個(gè)作業(yè)時(shí)點(diǎn)，在規(guī)則、流程的設(shè)計(jì)上如何考量，在系統(tǒng)上如何考量，每一次優(yōu)化與需求的提出又該如何考量，其根本在于管理者的思考維度是否達(dá)到了相關(guān)水準(zhǔn)。如何衡量管理者是否已具備了"成熟"的精益思維并能親自領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)良性運(yùn)行？
精益日常管理看板的可視化特征很好地解決了這一問題。通過看板這種切實(shí)可見的方式，不僅能衡量出組織中的哪些領(lǐng)導(dǎo)、主任和主管真正接受了管理制度并在組織中推動(dòng)了積極而富有成效的變革，也能發(fā)現(xiàn)哪些管理者猶豫不決或不恰當(dāng)?shù)厥褂每窗?、可能需要幫助或指?dǎo)。此外，看板也能幫助這些管理者了解自己所管轄的組織，準(zhǔn)確、客觀和有效地把握組織正在推進(jìn)的工作。
強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)存貨
依據(jù)顧客需求，生產(chǎn)必要的東西，而在必要的時(shí)候，生產(chǎn)必要的量，這是豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念。在80年代，這一理念就為美國(guó)企業(yè)帶去了變革的思維，如今已有很多企業(yè)沿用并取得成功的案例。那么醫(yī)院在管理中如何保證供需平衡？
醫(yī)院最常見也最容易出現(xiàn)供需失衡的情況便是"患者激增"，如何才能保證在患者激增的情況下醫(yī)院仍然能夠有序運(yùn)行？這就需要醫(yī)院形成精益改善的概念模式，通過快速循環(huán)試驗(yàn)的方式，找到問題所在，最終改進(jìn)流程、改造科室。
標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化
豐田對(duì)每個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)的內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如裝一個(gè)輪胎、引擎所需時(shí)間具體到秒是多少。但這并不是說標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于促進(jìn)生產(chǎn)效率。醫(yī)院在精益管理中，如何不斷改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)并讓每一位員工真正遵守？
建立示范單元是最好的方式。在示范單元中，精益團(tuán)隊(duì)不是只對(duì)當(dāng)前流程進(jìn)行微調(diào)，而是打造全新的工作流程，并使用科學(xué)方法解決問題。在接受相關(guān)培訓(xùn)后，由示范單元制定清晰、實(shí)用的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。由于示范單元就是"問題在醫(yī)院的解決和落地方式"，他們制定的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)將更具有說服力，且更易被一線人員所接受。
排除浪費(fèi)、不平及模糊等問題
不浪費(fèi)任何材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、運(yùn)搬或其他資源，即排除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)各種不正常與不必要的浪費(fèi)，是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。醫(yī)院如何做到盡可能地減少浪費(fèi)？
3P法和繪制價(jià)值流圖對(duì)于醫(yī)院減少浪費(fèi)十分有效。3P是"生產(chǎn)、準(zhǔn)備和流程"的簡(jiǎn)稱，其最重要的理念就是，團(tuán)隊(duì)合作創(chuàng)建流程時(shí)，若以滿足患者需求為目的，往往比為滿足組織的內(nèi)部需求更能減少浪費(fèi)。價(jià)值流圖則通過可視化方式記錄患者診療流程和信息流動(dòng)情況。將兩種方法結(jié)合使用，以滿足患者需求為目的，對(duì)比當(dāng)前和理想的狀況流程圖，保留能為患者創(chuàng)造價(jià)值的工作，能在很大程度上排除浪費(fèi)。
重復(fù)問五次為什么
豐田要求每個(gè)員工在每一項(xiàng)作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復(fù)問為什么（Why），然后想如何做（How），以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務(wù)。
醫(yī)院在精益管理中也是如此，需要通過盡可能頻繁的解決問題的試驗(yàn)，培養(yǎng)每名員工的技能、知識(shí)、創(chuàng)造力和解決問題的能力。只有讓員工了解到了"是什么"背后的"為什么"，以及多次嘗試"如何做"，才能培養(yǎng)員工嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度并賦予員工解決問題的能力。同時(shí)，這種做法也會(huì)激發(fā)員工持續(xù)改進(jìn)的潛能，在不斷解決問題的過程中，更好的問題解決辦法總會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。
生產(chǎn)平衡化
所謂的平衡化是指"取量均值性"。豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是"前工程"與"后工程"基本一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫(kù)存與生產(chǎn)浪費(fèi)。醫(yī)院如何在滿足現(xiàn)有工作需求的情況下，減少現(xiàn)有庫(kù)存？
只有找到內(nèi)部的問題所在才能更好地優(yōu)化庫(kù)存，也許我們已經(jīng)對(duì)某一個(gè)問題多次優(yōu)化，再也提不出新的改進(jìn)意見了。但如果改變醫(yī)務(wù)人員的視角，一切問題都會(huì)浮出水面。
比如一家醫(yī)院面臨人工關(guān)節(jié)置換術(shù)患者照護(hù)的優(yōu)化問題，比起直接問"我們?nèi)绾螠p少庫(kù)存"，其管理者采取了更有創(chuàng)意的方式，她讓科室的每名護(hù)士在患者身邊待上數(shù)小時(shí)，并從患者的角度觀察工作，很多新問題因此浮現(xiàn)。
充分運(yùn)用"活人和活空間"
在不斷改善流程的過程中，豐田發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡(jiǎn)許多，而這些剩余空間還可以做更多靈活的運(yùn)用，對(duì)于人員來說也是一樣。比如在一條生產(chǎn)線上原本有6人，改善流程后可抽掉1人，由5人完成，不僅人員減少了，工作空間也更富余了。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為"活人、活空間"，即鼓勵(lì)員工都成為"多能工"以創(chuàng)造最高價(jià)值。
培養(yǎng)"多能工"所能創(chuàng)造的價(jià)值，對(duì)醫(yī)院來說無疑是有吸引力的，但挑戰(zhàn)也是很大的。醫(yī)院需要在確保質(zhì)量安全、流程高效的前提下，綜合評(píng)估，培養(yǎng)員工的新技能，不斷提高其崗位勝任力和個(gè)人價(jià)值。
養(yǎng)成自動(dòng)化習(xí)慣
這里的"自動(dòng)化"不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新。這點(diǎn)完全如松下幸之助所說："做東西和做人一樣"，通過生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，成立學(xué)習(xí)組織，讓人員的素質(zhì)越來越高，反應(yīng)越快越精確。
要解決這一問題，醫(yī)院應(yīng)將精益日常管理系統(tǒng)視為最基本的工具或方法。精益日常管理系統(tǒng)的一個(gè)重要作用就在于習(xí)慣養(yǎng)成。通過正式的精益日常管理培訓(xùn)計(jì)劃、日常實(shí)踐和指導(dǎo)，組織員工將更容易把新的任務(wù)、思維方式或工作轉(zhuǎn)變?yōu)榱?xí)慣。
彈性改變生產(chǎn)方式
豐田以前大都是生產(chǎn)線(line)的作業(yè)方式，一個(gè)步驟接著一個(gè)步驟組裝，但現(xiàn)在有時(shí)會(huì)視情況調(diào)整成幾個(gè)員工在同一個(gè)作業(yè)平臺(tái)(Cell)上同時(shí)作業(yè)生產(chǎn)。
對(duì)于醫(yī)院管理者來說，遇到突發(fā)公共衛(wèi)生事件，比如此次疫情，能安排團(tuán)隊(duì)在新環(huán)境中迅速且有條不紊的開展工作，就是管理者"靈活管理"智慧的體現(xiàn)。如果能將這種"智慧"轉(zhuǎn)變?yōu)槲谋?、制度甚至是未來可借鑒、可復(fù)制的安排，其意義將更為重大。
