隨著醫(yī)改不斷深化，公立醫(yī)院“國家三級醫(yī)院績效考核”指揮棒的發(fā)力，醫(yī)保支付方式的改革，公立醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)調(diào)整、學(xué)科建設(shè)、基建發(fā)展、新技術(shù)開發(fā)等壓力不斷增加，改變管理模式和運行方式勢在必行。目前，很多公立醫(yī)院依然重臨床服務(wù)、輕運營管理，重資源獲取、輕資源配置，醫(yī)院持續(xù)良性運營面臨挑戰(zhàn)，這需要公立醫(yī)院提高精細(xì)化管里水平，徹底從粗放式管理模式向精細(xì)化管理模式轉(zhuǎn)變，不斷提升醫(yī)院內(nèi)部運營管理效益。
一、加強運營管理體系的必要性
過去，公立醫(yī)院運行效率較低，管理模式亟須改變。公立醫(yī)院粗放式管理、規(guī)范化程度不夠，內(nèi)部機構(gòu)冗雜，導(dǎo)致運行效率低下。醫(yī)院的相關(guān)政策與要求無法適應(yīng)時代發(fā)展，精細(xì)化管理水平有待提高。成本意識整體不強，缺乏積極推進(jìn)提質(zhì)增效、降本控費的有力舉措。管理模式亟須轉(zhuǎn)變，以保證醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。
橫向聯(lián)合各科室做到協(xié)同與分享。改善病人就醫(yī)體驗，持續(xù)提升治病救人的能力，是醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的必然要求，這就要求臨床各科室加強有效的協(xié)作溝通，管理部門要充分利用醫(yī)院內(nèi)部發(fā)展政策，主動協(xié)調(diào)科室之間的矛盾沖突。
二、運營管理體系主要問題
大多數(shù)醫(yī)院是垂直管理結(jié)構(gòu)，這有可能導(dǎo)致職能部門之間的協(xié)作缺乏日常化的溝通，耗費時間。
（二）存在重業(yè)務(wù)輕運營的情況
醫(yī)院管理者高度重視醫(yī)療質(zhì)量安全專業(yè)化的質(zhì)量控制、標(biāo)準(zhǔn)化的診療服務(wù)，而不太重視運營管理、資源運行效率等方面。如何發(fā)揮人、財、物的使用價值，如何避免醫(yī)療資源配置的無效投入和重復(fù)投入，這些都需要醫(yī)院運營管理部門協(xié)調(diào)聯(lián)合，協(xié)同和分享管理經(jīng)驗，為管理決策提供有效的參考。
（三）信息化建設(shè)不夠完善
目前，公立醫(yī)院普遍存在單個信息系統(tǒng)較齊全,但缺少完整的信息共享體系。比如，一些醫(yī)院有HIS系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、工資管理系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)等，但這些系統(tǒng)都獨立設(shè)置，無法互聯(lián)互通，容易形成“信息孤島”。
財務(wù)管理體系薄弱。成本管理制度不完整，流于形式，僅停留在數(shù)據(jù)分析層面，沒有結(jié)合醫(yī)院的發(fā)展要求提供有效建議；醫(yī)院預(yù)算管理意識薄弱，未建立健全預(yù)算管理體系，無法有效把預(yù)算管理與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃有機結(jié)合，導(dǎo)致資源浪費。
運營管理人員的隊伍建設(shè)有待加強。專職管理人員配備不均衡，專業(yè)能力水平層次不齊，人才培養(yǎng)機制不完善。醫(yī)院沒有注重這部分人才的發(fā)掘與培養(yǎng)。
三、運營管理體系的關(guān)鍵要素
（一）全面預(yù)算管理
《關(guān)于加強公立醫(yī)院運營管理的指導(dǎo)意見》（國衛(wèi)財務(wù)發(fā)〔2020〕27號）中明確將“全面預(yù)算管理”界定為運營管理的“雙核心”之一。公立醫(yī)院從戰(zhàn)略層面對人、財、物、技等資源進(jìn)行合理配置、使用與評價，進(jìn)而促進(jìn)精細(xì)化管理，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。全面預(yù)算管理從預(yù)算編制、下達(dá)，到預(yù)算執(zhí)行情況分析，再到預(yù)算績效評價的全過程與運營管理所要求的資源配置、使用與評價的管理過程相一致，全面預(yù)算管理作為醫(yī)院運營管理的核心，解決了資源如何配置的問題，由此也成為運營管理體系建設(shè)的起點與重要工具。
（二）內(nèi)部控制
內(nèi)部控制的核心圍繞著運營管理而展開。運營管理是強調(diào)經(jīng)濟管理活動與業(yè)務(wù)活動的有機融合，是業(yè)財融合問題。而內(nèi)部控制恰好是解決業(yè)財融合問題的重要工具，運營管理體系建設(shè)的關(guān)鍵是借助新技術(shù)賦能，優(yōu)化運營管理流程和崗位，以提升管理效能。
（三）成本管理
目前，公立醫(yī)院的收支規(guī)模不斷擴大，醫(yī)教研防等業(yè)務(wù)活動、預(yù)算資金資產(chǎn)成本管理等經(jīng)濟活動、人財物技術(shù)等資源配置活動愈加復(fù)雜，經(jīng)濟運行壓力逐漸加大，如何在堅持公益性、保障醫(yī)療質(zhì)量的前提下,實現(xiàn)醫(yī)院持續(xù)良好運轉(zhuǎn)，就必須通過精細(xì)化成本管理來實現(xiàn)成本降低，進(jìn)而防范或化解醫(yī)院的運行風(fēng)險。從科室成本到項目成本，再到單病種成本、DRG/DIP成本，成本管理始終圍繞著精細(xì)化管理的核心，不斷細(xì)化成本核算的項目，促進(jìn)成本分析和決策支持的實用性。
（四）績效管理
三級公立醫(yī)院國考指標(biāo)作為綜合性指標(biāo)，涵蓋了醫(yī)療質(zhì)量、運營效率、持續(xù)發(fā)展、滿意度評價等四個維度，是公立醫(yī)院如何高質(zhì)量發(fā)展的指揮棒及政策導(dǎo)向。其中，運營效率作為公立醫(yī)院精細(xì)化與科學(xué)管理的衡量，直接影響著醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意度，以及醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。但整體而言，醫(yī)院績效管理多以國家監(jiān)控的指標(biāo)為導(dǎo)向開展，如何將國考指標(biāo)的“達(dá)標(biāo)”要求嵌入運營管理績效評價指標(biāo)體系中并實現(xiàn)一體化建設(shè)，是當(dāng)前各大醫(yī)院亟須解決的問題。
（五）數(shù)據(jù)驅(qū)動
在高質(zhì)量發(fā)展的要求下，公立醫(yī)院運營管理體系建設(shè)要建立以患者為核心，與運營數(shù)據(jù)中心驅(qū)動的內(nèi)部醫(yī)療與外部醫(yī)保、醫(yī)藥的“三醫(yī)聯(lián)動”。通過運營數(shù)據(jù)中心（ODR）的構(gòu)建實現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一、業(yè)務(wù)邏輯的統(tǒng)一，進(jìn)而對資源的配置、使用、評價提供決策依據(jù)。
（六）技術(shù)賦能
運營管理體系建設(shè)最終要通過系統(tǒng)建設(shè)予以落地，這就離不開新技術(shù)的賦能。通過醫(yī)院內(nèi)部運營管理信息系統(tǒng)建設(shè)，促進(jìn)實物流、資金流、業(yè)務(wù)流、信息流四流合一；加強各個信息系統(tǒng)的有效對接，促進(jìn)互聯(lián)互通，實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與運營系統(tǒng)融合，確保各類數(shù)據(jù)信息的規(guī)范性、完整性和有效性，支撐運營數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析、評價、監(jiān)控等利用。
從運營管理體系建設(shè)的方法論來看，技術(shù)賦能作為保障措施，必須在上述內(nèi)容已經(jīng)牢固的基礎(chǔ)上開展，即以數(shù)據(jù)驅(qū)動為基礎(chǔ)，以內(nèi)部控制建設(shè)為根基,以管理工具應(yīng)用為手段（全面預(yù)算管理、績效管理），以決策支持為目標(biāo)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)活動與財務(wù)活動/運營管理活動的有機融合，最終為業(yè)務(wù)決策/資源配置決策賦能。
四、運營管理體系的建立
公立醫(yī)院運營管理應(yīng)牢牢把握發(fā)展的戰(zhàn)略機遇期，不斷積累應(yīng)對風(fēng)險挑戰(zhàn)的工作經(jīng)驗，全面深化改革開放，加快構(gòu)建財務(wù)新發(fā)展格局，運用新技術(shù)、實現(xiàn)新突破，助推醫(yī)院改革與發(fā)展邁上新臺階。
（一）建立健全醫(yī)院運營管理組織體系
第一，成立醫(yī)院運營管理委員會，由院長牽頭負(fù)責(zé)，主持運營管理工作，宣傳運營管理的重要性。第二,總會計師負(fù)責(zé)管醫(yī)院運營管理日常工作。第三，配備運營管理專人，對運營管理人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。第四，運營管理專人對其所負(fù)責(zé)的科室進(jìn)行摸底清查，針對主要問題開展調(diào)研，提出優(yōu)化建議。第五，運營管理委員會整理、梳理反饋的問題，加強可操作性研究，研究解決方案，并將其落實到位。
（二）提升醫(yī)院財務(wù)高質(zhì)量發(fā)展
經(jīng)濟管理是醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵。逐步將醫(yī)院財務(wù)的運行模式向更高質(zhì)量的精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，提高服務(wù)效率；資源配置從注重物質(zhì)要素轉(zhuǎn)向更加注重人才技術(shù)要素，提高醫(yī)務(wù)人員待遇。建立精細(xì)化管理體系，實現(xiàn)提質(zhì)增效，提高醫(yī)療服務(wù)收入占醫(yī)療收入的比例，有效應(yīng)對藥品零加成、耗材零加成及醫(yī)保付費改革等對醫(yī)院運營帶來的挑戰(zhàn)。降低萬元收入能耗支出，積極開源與挖潛，盤活存量資產(chǎn)，優(yōu)化支出結(jié)構(gòu),嚴(yán)把預(yù)算支出關(guān)口和成本核算的精細(xì)化管理，強化重點項目和剛性支出保障。
（三）健全運營管理體系
整合醫(yī)療、教學(xué)、科研等業(yè)務(wù)系統(tǒng)和人、財、物等資源系統(tǒng)，建立醫(yī)院運營管理決策支持系統(tǒng)，推動醫(yī)院運營管理的科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化。監(jiān)測評價科室成本產(chǎn)出、醫(yī)生績效等，引導(dǎo)醫(yī)院回歸功能定位，提高效率、節(jié)約費用，減輕患者就醫(yī)負(fù)擔(dān)。逐步將科室成本核算到病種成本，甚至DRG成本，在確保質(zhì)量安全的前提下，實現(xiàn)成本最優(yōu)化，獲得合理的收益。
（四）促進(jìn)業(yè)財融合發(fā)展
推動醫(yī)院核心業(yè)務(wù)工作與財務(wù)管理工作深度融合，不斷推進(jìn)財務(wù)機制改革創(chuàng)新，提升財務(wù)工作服務(wù)臨床發(fā)展的效能；堅持高質(zhì)量發(fā)展和內(nèi)涵建設(shè)，通過完善管理制度、再造業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化資源配置、強化分析評價等管理手段，將財務(wù)管理轉(zhuǎn)化為價值創(chuàng)造，有效提升財務(wù)管理效益和投入產(chǎn)出效率。
（五）發(fā)揮財務(wù)信息化管理手段
有效整合預(yù)算、績效、成本、資產(chǎn)、內(nèi)控等信息系統(tǒng)，建立一體化財務(wù)信息平臺，促使醫(yī)院實現(xiàn)物流、資金流、業(yè)務(wù)流、信息流的有效對接，通過信息快速傳遞和共享，確保各類數(shù)據(jù)信息的規(guī)范性、完整性和有效性，發(fā)揮信息化系統(tǒng)在推動醫(yī)院醫(yī)改和促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)方面的重要支撐作用。
（六）重視人才梯隊培養(yǎng)
積極參加國家、省、市衛(wèi)健委組織的經(jīng)濟運營管理培訓(xùn)、專家研討會、公立醫(yī)院提質(zhì)增效大會、人才儲備培訓(xùn)班等，全面提升內(nèi)控體系建設(shè)，加強輪崗、繼續(xù)教育，努力為醫(yī)院培養(yǎng)一支政治素養(yǎng)過硬、專業(yè)基礎(chǔ)扎實、業(yè)務(wù)素質(zhì)優(yōu)良、隊伍結(jié)構(gòu)合理的財務(wù)管理隊伍和經(jīng)濟管理隊伍，不斷提升財務(wù)管理和經(jīng)濟管理水平,為醫(yī)院發(fā)展提供人力和智力支持。
五、具體措施
新情況、新問題、新挑戰(zhàn)、新機遇要求財務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)、財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不斷健全完善、有效實施，要求財務(wù)管理部門積極轉(zhuǎn)變觀念、創(chuàng)新管理、改進(jìn)方法，扎實推進(jìn)財務(wù)改革與發(fā)展各項工作，把握好醫(yī)院經(jīng)營的優(yōu)先發(fā)展與協(xié)調(diào)平衡、整體推進(jìn)與重點突破，不斷提高運營管理水平。
（一）實施全面化、精細(xì)化預(yù)算管理
建立預(yù)算執(zhí)行實時監(jiān)控和預(yù)警機制。分析預(yù)算項目執(zhí)行進(jìn)度，反饋預(yù)算偏離或異常情況，及時糾偏，提高預(yù)算執(zhí)行效率，保證醫(yī)院全面預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)。
（二）不斷深化內(nèi)控建設(shè)，加強信息化手段的運用
完善內(nèi)部控制制度和管理辦法，落實工作計劃，劃分責(zé)任清單，以提升質(zhì)量、提高效益為目標(biāo)，增強全員執(zhí)行制度和重視內(nèi)控的意識，有效控制醫(yī)院運營合法合規(guī)，確保落實到位。
通過編制內(nèi)控手冊，梳理崗位流程，明確業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、進(jìn)行風(fēng)險管理分析、確定風(fēng)險點、制定風(fēng)險應(yīng)對措施、進(jìn)一步修訂制度、組織貫徹執(zhí)行；加強項目資金專項管理控制，建立健全專項資金的審核、審批、做賬、對賬全流程管理；開通醫(yī)院多支付渠道，完善對賬功能。充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的指導(dǎo)性作用，全面管控經(jīng)濟業(yè)務(wù)，較好地完成醫(yī)院運行目標(biāo)。
（三）加強財務(wù)資源統(tǒng)籌，保障重點支出
專人定期做運營分析，研究財稅政策及多種融資，提前做好用款計劃，為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展提供決策依據(jù)。
（四）持續(xù)提升服務(wù)理念，規(guī)范價格管理
制定經(jīng)濟運行管理方面的檢查制度及標(biāo)準(zhǔn)，組織多部門對物價收費、合理用藥、二級庫管理、高值耗材、醫(yī)療行為、內(nèi)控管理、預(yù)算執(zhí)行等方面進(jìn)行聯(lián)合檢查,提出建議及改進(jìn)措施，并督促整改落實到位。
（五）加強成本運營管理
公立醫(yī)院運用信息化手段提升職工的成本管控意識和運營管理意識，不斷挖掘內(nèi)部潛力，調(diào)整醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)；強化業(yè)財融合，分析床位、人員、設(shè)備等資源使用效率，結(jié)合各項業(yè)財指標(biāo)和主要病種分布情況，指導(dǎo)科室提升運營效率，經(jīng)濟論證大型醫(yī)療設(shè)備采購和醫(yī)用耗材準(zhǔn)入，考核已購入設(shè)備的成本、收益、回收期、使用期限等內(nèi)容，提高資源配置分析與管理水平。
（六）全面落實“過緊日子”要求
嚴(yán)格執(zhí)行各項經(jīng)費開支標(biāo)準(zhǔn)，及時調(diào)整可暫緩實施的項目用途，加快使用可統(tǒng)籌整合的資金，切實提高財務(wù)資金配置效率；優(yōu)化財務(wù)支出結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格審核新增財務(wù)支出，深入挖掘節(jié)支潛力；堅持開源節(jié)流，盤活存量，用好增量。優(yōu)化資金使用結(jié)構(gòu)和方式，有力保障醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展需求，特別是重點項目支出得到有效的保障。通過拓展多元化融資渠道、爭取融資優(yōu)惠政策籌措資金，為醫(yī)院籌集資金；加強應(yīng)付賬款的綜合分析，降低負(fù)債風(fēng)險，提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益和運行效率。
六、結(jié)語
綜上所述，隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化，國家對公立醫(yī)院的考核越來越全面，改革的壓力也越來越大，促使醫(yī)院不斷改革。而醫(yī)院運營管理體系的建立將是改革路上的有利工具，醫(yī)院可以從組織架構(gòu)、人才培養(yǎng)、信息系統(tǒng)搭建、財務(wù)管理體系完善等方面著手，重視醫(yī)院運營管理，提升經(jīng)濟效益，助力醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。
來源：十堰人醫(yī)運管園地
